OKRs y Gestión del Desempeño

La metodología de OKRs sirve especialmente bien a organizaciones que están en proceso de desarrollo y crecimiento.

Ahora, ¿cómo se conjuga esta metodología cuando la organización también tiene un proceso formal de gestión del desempeño?

Porque dada la naturaleza ambiciosa de los OKRs, lo normal sería llegar a un 60 o 70% del OKR planteado. ¿Esto implicaría un 60 o 70% de cumplimiento en la evaluación de desempeño?

En ZonaJobs vivimos este proceso de hacer convivir ambas dinámicas.

Al momento de implementar OKRs aparecieron las dudas respecto a cómo congeniar los objetivos que plantearíamos como parte del proceso de desempeño en conjunto con los objetivos de los OKRs.

Parte de la confusión pasa por distinguir desempeño de la consecución de objetivos, y de lo que 

además se entiende por objetivos.

Básicamente, los OKRs definen los resultados y la gestión del desempeño evalúa cómo se trabajó para obtener esos resultados.

OKRs: los resultados que quiero conseguir

En pocas palabras, los OKRs especifican los resultados que queremos obtener. 

No dicen qué es lo que vamos a hacer, sino lo que queremos conseguir con lo que vamos a hacer.

Por ejemplo, cuánto quiero vender de tal producto, cuántos nuevos clientes quiero conseguir, cuánto quiero mejorar una tasa de conversión, cuántos usuarios antiguos quiero reactivar, etc.

Cuando se hablan de resultados, se habla de un valor que es función de lo que uno haga, pero que además, depende de otras variables. Por ejemplo, yo puedo controlar cuántos llamados de ventas puedo hacer en un día, pero no puedo controlar cuántas ventas voy a generar ese día. Ese resultado - ventas del día - depende de si consigo a la persona, de si otro competidor llamó antes, de si la negociación que hice por teléfono es buena, etc, etc.

Desempeño: cómo trabajé para conseguir esos resultados

El desempeño se refiere a cómo se trabajó por esos objetivos: 

• qué tanto me esforcé
• cuánto de lo que acordé hacer efectivamente hice
• cuánto tardé en hacer lo acordado... podría haber tardado menos?
• qué tan bien elegí los caminos para conseguir los objetivos... debería haber elegido otro?

Un proceso de gestión del desempeño en una empresa en desarrollo - parecerá una obviedad - pero debe apuntar tanto al desarrollo de la organización como al desarrollo de la persona.

Es decir, evaluar el desempeño equivale a evaluar el desarrollo: que una evaluación sea buena implica que hubo desarrollo tanto de la persona como de la organización en cuanto dependía de la persona.

En Ventas, por ejemplo, que el área se desarrolle naturalmente puede implicar alcanzar un resultado de ventas, y por eso un OKR puede ser específicamente un objetivo de facturación.

Pero en Marketing, Producto, Atención al Cliente, desempeño o desarrollo tiene más que ver con aprendizajes que con resultados.

Organizaciones en crecimiento

Una organización en crecimiento es una organización que está explorando sus límites:

¿Qué tanto puedo escalar? ¿Cómo hago para escalar?
¿Qué espacio existe en el mercado para aprovechar?
¿Qué tanto puedo hacer competir mi producto con el de la competencia?
¿Qué tan lejos puedo llegar?
  y muchas otras...

El proceso de crecimiento es un proceso orientado a un resultado - crecer - pero esto no asegura que cada paso que se dé, minúsculo o no, implique crecer.

La analogía que puede hacerse es la de un grupo de escaladores que quiere escalar la máxima altura posible, y que mira desde abajo múltiples montañas, pero con la salvedad que no pueden ver qué tan alto llega cada una por una capa de nubes que se los impide.

¿Cuál es la montaña más alta? O mejor todavía, ¿qué tan alto pueden escalar en cada montaña? En función de esto, ¿qué montaña eligen?

Tomarán una primera decisión mirando la forma, el tipo de suelo, rocas, orientación, etc.

Una vez arrancados, probablemente les surja la duda de si no les conviene bajar la montaña en la que están y probar escalar la de al lado...

Si tomaran esa decisión de cambiar de montaña, necesariamente tendrían que descender metros para después empezar de vuelta la escalada. Ese proceso de descenso es un proceso de desarrollo, o más bien, es un proceso necesario para el posterior desarrollo/crecimiento - la siguiente escalada.  Esto es valioso, exige esfuerzo, es necesario, tiene que hacerse. ¿No sería injusto evaluar esto negativamente?

Entonces, ¿cómo se evalúa el desempeño del grupo de escaladores?

Respecto a la ejecución, uno se podría preguntar:

• ¿Cuánto se esforzó el grupo? ¿Se avanzó en altura en un tiempo razonable?
• ¿Cuánto siguió las guías definidas y acordadas por el mismo grupo?
• ¿Se aprovecharon los aprendizajes generados anteriormente?
• ¿Tuvieron comportamientos concretos de lo que se quiere ser como grupo? (competencias / valores)

Respecto a los aprendizajes:

• ¿Cómo fue el proceso de la primera decisión?
• ¿Cuántas oportunidades de aprendizaje ocurrieron escalando esa montaña? ¿Cuántas aprovechamos para aprender?
• ¿Cómo cambiaría el modelo de decisión de qué montaña escalar, habiendo escalado esa primer montaña?

Por qué no igualar OKRs a Objetivos de Desempeño

Considerando que los OKRs surgen de los equipos mismos - a partir de lo que se quiere conseguir como organización - igualar OKRs a objetivos de desempeño invita, en el corto plazo, a que los equipos no vean un beneficio en ser ambiciosos a la hora de proponerse sus desafíos, sino todo lo contrario.

¿Qué sentido tendría ponerse objetivos ambiciosos si después el desempeño se mide según cuánto de ese objetivo se consiguió? Sería más conveniente apuntar bajo y asegurar el cumplimiento, lo cual iría directamente en contra de la necesidad de crecimiento de la organización.

En una organización que tiene implementados OKRs y Gestión del Desempeño, los OKRs definen los resultados y la gestión del desempeño evalúa cómo se trabajó para obtener esos resultados.

Dinámica conjunta

En ZonaJobs las reuniones formales de desempeño cerrando un período se hacían cuatrimestralmente, habiendo probado hacerlas bimestral y trimestralmente.

Con la implementación del proceso trimestral de OKRs, decidimos hacer las reuniones de desempeño semestralmente, consolidando el trabajo de dos trimestres de OKRs.

Cada cierre de trimestre de OKRs tenía un componente importante de discusión y análisis de los aprendizajes realizados - componente fundamental del desempeño -, y cada semestre teníamos la posibilidad de agregar y reflexionar sobre lo hecho, agregando además conversaciones sobre otro componente importante: nuestras competencias y valores.

Estas reuniones de alguna manera se hacían tomando distancia del día a día o semana a semana de trabajo conjunto entre el líder y la persona, también plasmado en las reuniones de seguimiento.

Idealmente las reuniones de seguimiento eran semanales, y en esas reuniones se conversaba sobre el trabajo de la semana, se confrontaban ideas, se discutían caminos alternativos, se hacían preguntas, se buscaba entender cómo mejor aplicar los esfuerzos. En esas reuniones naturalmente ocurría un ida y vuelta de feedback; no se esperaba hasta el fin del período para dar feedback.

Esto hacía que las reuniones semestrales de desempeño fueran algo también natural, con baja incertidumbre, baja ansiedad, bajos riesgos, y por ende, con mayores probabilidades de éxito - si cabe la palabra...

"Las cartas sobre la mesa".


Lo último [agregado el 22Dic14]

Mi sensación con los objetivos numéricos es que hay muchos casos en donde se institucionalizan porque es más fácil...
Es más fácil hablar al final de un período sobre si se llegó a un número pensado hace mucho, que hablar sobre si se trabajó bien o no en ese período.
Es más fácil pensar que el desempeño, por estar representado por un objetivo numérico, es entonces una cuestión objetiva...
Es más fácil para un jefe tener un objetivo numérico para poder desentenderse del trabajo diario de su equipo... basta con que haya una reunión al final del período y veamos si, mágicamente, se llegó al número.

Tener una charla sobre desempeño, cuando de lo que se habla es de desarrollo, de aprendizajes, de cómo creamos lo que no todavía no estaba hecho, de si estuvimos bien en la forma en que desafiamos los modos conocidos, de cómo diariamente fuimos ejemplo de los valores de la organización... eso sí es más difícil.