tag:blogger.com,1999:blog-88015722680400794612024-03-13T08:20:38.999-03:00"Sólo una cosa te falta..."Sebastiánhttp://www.blogger.com/profile/03791766017515923904noreply@blogger.comBlogger83125tag:blogger.com,1999:blog-8801572268040079461.post-26982607722448310682018-07-14T00:55:00.004-03:002018-07-17T22:50:14.077-03:00Jeff Bezos y la cultura de los altos estándaresVale la pena leer la <a href="https://www.sec.gov/Archives/edgar/data/1018724/000119312518121161/d456916dex991.htm" target="_blank">última carta anual</a> de Jeff Bezos a los accionistas de Amazon.<br />
<br />
Si bien para muchos la novedad fue que publicara que Amazon Prime ya tiene más de 100 millones de usuarios en todo el mundo, Bezos aprovecha para exponer parte de su filosofía de gestión.<br />
<br />
<b>Los altos estándares, ¿son innatos o se enseñan?</b><br />
<blockquote class="tr_bq">
<span style="color: #0b5394;">I believe high standards are teachable. In fact, people are pretty good at learning high standards simply through exposure. High standards are contagious. Bring a new person onto a high standards team, and they’ll quickly adapt. The opposite is also true. If low standards prevail, those too will quickly spread. And though exposure works well to teach high standards, I believe you can accelerate that rate of learning by articulating a few core principles of high standards, which I hope to share in this letter.</span></blockquote>
<div style="text-align: right;">
</div>
<a href="https://media.newyorker.com/photos/5a666a6a6731fd1ea7517e21/master/w_727,c_limit/Angler-Im-Jeff-Bezos-Im-Your-Dad-Now.jpg" imageanchor="1" style="clear: right; float: right; margin-bottom: 1em; margin-left: 1em;"><img border="0" data-original-height="487" data-original-width="727" height="214" src="https://media.newyorker.com/photos/5a666a6a6731fd1ea7517e21/master/w_727,c_limit/Angler-Im-Jeff-Bezos-Im-Your-Dad-Now.jpg" width="320" /></a>Rescato dos temas importantes de esto que él escribe.<br />
<br />
En primer lugar, la cultura en la que una persona se desenvuelve es en gran parte responsable de ese desenvolvimiento. Es prácticamente imposible que una persona logre idénticos desempeños en contextos u organizaciones distintas porque el contexto influye a lo largo de todo el proceso de desempeño: en cómo se definen objetivos, cómo se colabora entre áreas, cómo surgen las ideas, cómo se decide cuáles ideas se ejecutan, etc.<br />
<br />
<a name='more'></a><br /><br />
Naturalmente tenemos la inclinación a pensar que todo depende más de nosotros que del entorno. Se le llama <a href="https://es.wikipedia.org/wiki/Sesgo_de_correspondencia" target="_blank">Error Fundamental de Atribución</a>.<br />
<br />
Esta idea de que el desempeño de una persona es algo inseparable de su contexto es justamente la razón por la cual los líderes de una organización son los primeros responsables por el desempeño de todos. Antes de caer en peso con una persona por su desempeño, es necesario que el líder se pregunte qué podría cambiar él para que el desempeño de la persona fuera distinto.<br />
<br />
Una organización con una cultura definida por la honestidad, por ejemplo, favorece el comportamiento honesto de sus integrantes. Y una persona que durante su horario laboral tiende a comportarse honestamente, probablemente también lo haga fuera de su trabajo, porque su comportamiento se vuelve hábito. De esto se desprende una de las tantas aristas desde la que se puede ser "socialmente responsable" en una empresa.<br />
<br />
<b>Cultura: decir + hacer</b><br />
<br />
En segundo lugar, Bezos dice que explicitando ciertos principios se puede acelerar el ritmo de adopción de esos estándares.<br />
<br />
Este es otro gran mecanismo con el cual se crea cultura (en el caso de Amazon, de estándares altos).<br />
Dan Sperber <a href="http://solounacosatefalta.blogspot.com/2012/03/cultura-una-de-las-palabras-mas.html">explicaba</a> que la cultura es lo que surge del binomio "<i>lo que se comunica</i>" + "<i>lo que se internaliza</i>".<br />
<br />
En una cultura de altos estándares, Bezos entiende que tienen que coexistir tanto los ejemplos de personas que se comportan con altos estándares, como la comunicación explícita de esos estándares: qué significan para la compañía, por qué son importantes, cómo se deberían manifestar en comportamientos concretos, etc.<br />
<br />
Esa convivencia de la palabra y la acción que se van retroalimentando es lo que permite que se inicie la acción, que se la interprete y que sedimente.<br />
<br />
<br />
El desafío de generar cultura es una de las tareas que más tiempo requieren en el liderazgo; pero a su vez, es también, cuando ya se empiezan a tener períodos consistentes de ejecución y trabajo, una de las que más satisfacción genera.<br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
</div>
Sebastiánhttp://www.blogger.com/profile/03791766017515923904noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-8801572268040079461.post-57389196884367570432018-06-03T22:37:00.000-03:002018-07-17T22:50:35.630-03:00El resultado se encarga de sí mismo<span style="font-family: "arial" , "helvetica" , sans-serif;">Así se llama el excelente libro de Bill Walsh que terminé hace unos meses: <a href="https://amzn.to/2xLb3HI" target="_blank">The Score Takes Care Of Itself</a>.</span><br />
<span style="font-family: "arial" , "helvetica" , sans-serif;"><br /></span>
<span style="font-family: "arial" , "helvetica" , sans-serif;">Bill Walsh fue entrenador de fútbol americano de los San Francisco 49ers durante muchos años y el libro cuenta su paso por el equipo, pero fundamentalmente su manera de trabajar.</span><br />
<br />
<img alt="" border="0" height="1" src="//ir-na.amazon-adsystem.com/e/ir?t=souncotefa-20&l=am2&o=1&a=1591843472" style="border: none; font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; margin: 0px;" width="1" /><span style="font-family: "arial" , "helvetica" , sans-serif;">La piedra angular de su filosofía de liderazgo está en la página 25:</span><br />
<blockquote class="tr_bq">
<span style="color: blue; font-family: "arial" , "helvetica" , sans-serif;">The culture precedes positive results. It doesn’t get tacked on as an afterthought on your way to your victory stand. Champions behave like champions before they’re champions; they have a winning standard of performance before they are winners. </span></blockquote>
<a href="https://www.amazon.com/gp/product/1591843472/ref=as_li_tl?ie=UTF8&camp=1789&creative=9325&creativeASIN=1591843472&linkCode=as2&tag=souncotefa-20&linkId=0151a3871d9b06838bea904d96366841" style="clear: right; float: right; margin-bottom: 1em; margin-left: 1em;" target="_blank"><span style="font-family: "arial" , "helvetica" , sans-serif;"><img border="0" src="//ws-na.amazon-adsystem.com/widgets/q?_encoding=UTF8&MarketPlace=US&ASIN=1591843472&ServiceVersion=20070822&ID=AsinImage&WS=1&Format=_SL250_&tag=souncotefa-20" /></span></a><span style="font-family: "arial" , "helvetica" , sans-serif;">Bill Walsh era una persona detallista, exhaustiva, decidida y apasionada por lo que hacía.</span><br />
<span style="font-family: "arial" , "helvetica" , sans-serif;"><br /></span>
<span style="font-family: "arial" , "helvetica" , sans-serif;">Su historia resumida: flojísimo arranque en resultados en su primer temporada como entrenador, jugadores que no lo entendían, prensa que lo tomaba de punto... todo se resumía en su récord inicial: de los primeros 35 partidos dirigiendo, habían perdido 26.</span><br />
<span style="font-family: "arial" , "helvetica" , sans-serif;"></span><br />
<a name='more'></a><span style="font-family: "arial" , "helvetica" , sans-serif;"><br /></span><br />
<span style="font-family: "arial" , "helvetica" , sans-serif;"><br /></span>
<span style="font-family: "arial" , "helvetica" , sans-serif;">Finalmente, terminan ganando el Super Bowl... y esto ocurrió solo 14 partidos después de esos 35.</span><br />
<span style="font-family: "arial" , "helvetica" , sans-serif;"><br /></span>
<span style="font-family: "arial" , "helvetica" , sans-serif;">Casos como estos parecieran invitar al escepticismo, como el de los emprendimientos exitosos para los cuales hay cientos de casos contrarios. La diferencia es que Bill Walsh terminó ganando tres Super Bowls.</span><br />
<span style="font-family: "arial" , "helvetica" , sans-serif;">Ganar un SuperBowl podría ser casualidad para alguno... ganar tres, ya no tanto.</span><br />
<h4>
<span style="font-family: "arial" , "helvetica" , sans-serif;">
Ganar vs Probabilidades de Ganar</span></h4>
<span style="font-family: "arial" , "helvetica" , sans-serif;">Bill Walsh era un convencido de que la manera de gestionar los resultados es a través de la gestión de los comportamientos, y él tenía una definición del comportamiento para cada persona del equipo y de la organización. Todos en la organización tenían el <i>Standard of Performance</i> como guía de comportamiento y eje alrededor del cual el trabajo y la colaboración se tejían.</span><br />
<span style="font-family: "arial" , "helvetica" , sans-serif;"><br /></span>
<span style="font-family: "arial" , "helvetica" , sans-serif;">De ahí la frase inicial: sólo por una serie de casualidades el equipo podría ser campeón sin el comportamiento <i>previo, </i>propio de los campeones.</span><br />
<span style="font-family: "arial" , "helvetica" , sans-serif;"><br /></span>
<span style="font-family: "arial" , "helvetica" , sans-serif;">Ahora, necesariamente la dificultad en esta filosofía empieza - y, para muchos, termina - cuando los resultados no acompañan... </span><br />
<span style="font-family: "arial" , "helvetica" , sans-serif;">En este preciso punto entra la cualidad de su liderazgo:</span><br />
<blockquote class="tr_bq">
<span style="white-space: pre-wrap;"><span style="color: blue; font-family: "arial" , "helvetica" , sans-serif;">Progress, or lack thereof, in sports and business can be measured in a variety of ways, some much more subtle than others. Often it takes a keen eye and a strong stomach to dig through the “ruins” of your results for meaningful facts. A season’s won-lost record (or your market share, sales figures, stock price) may not - will not - tell you what you need to know to be fully informed about the strength of your organization. Thus, I looked for clues that might indicate whether we were moving in the right direction, at the right speed, and if not, what we needed to do to address the problems.</span></span></blockquote>
<span style="font-family: "arial" , "helvetica" , sans-serif;">Esta es la mirada de Randy Cross, jugador de los 49ers, experimentando en primera persona la dicotomía de la falta de resultados y la mejora que se gestaba:</span><br />
<span style="font-family: "arial" , "helvetica" , sans-serif;"></span><br />
<blockquote class="tr_bq">
<span id="docs-internal-guid-b3c8a6c4-c856-880a-be3f-4dcbcf660be8"><span style="color: blue; font-family: "arial" , "helvetica" , sans-serif;"><i><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">The year before Bill arrived, we were 2-14, and maybe the worst team in the history of the NFL. The next year, under Bill, we had exactly the same record, 2-14, but we were the </span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;">best</span><span style="font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; vertical-align: baseline; white-space: pre-wrap;"> 2-14 in the history of the NFL. We had the germinating seeds of a good offense, and we sensed it. Players are very hard to fool, and we could see things happening because of Bill.</span></i></span></span></blockquote>
<span style="font-family: "arial" , "helvetica" , sans-serif;">Es decir, la cualidad del liderazgo como el saber ver la realidad tal cual es, descubrir cuál tiene que ser el próximo paso, y lograr que el equipo se mueva en esa dirección.</span><br />
<span style="font-family: "arial" , "helvetica" , sans-serif;"><br /></span>
<span style="font-family: "arial" , "helvetica" , sans-serif;">En algún sentido es similar al <a href="http://solounacosatefalta.blogspot.com/2015/01/equipos-en-serio.html" target="_blank">artículo aquel de David Kirk</a>, ex-capitán de los All Blacks, cuando decía que su foco como equipo era ser cada vez mejores, por encima de todo:</span><br />
<blockquote class="tr_bq">
<span style="color: blue; font-family: "arial" , "helvetica" , sans-serif;"><span style="background-color: white;">Simplemente estábamos intentando jugar como ningún otro equipo había jugado en la historia. </span><span style="background-color: white;">Ya no jugábamos contra otros equipos, sino contra nosotros y el juego mismo. Los rivales eran el medio a través del cual intentábamos convertir nuestra visión en una realidad.</span></span></blockquote>
<span style="font-family: "arial" , "helvetica" , sans-serif;">En la lógica de OKRs con la cual uno cascadea objetivos, esto es casi como definir como objetivo "Convertir nuestra visión de juego en realidad" y como resultado clave de éste "Ganar el mundial"; o sea, vamos a saber que estamos alcanzando nuestra visión de juego porque superamos a todos los rivales en el Mundial.</span><br />
<span style="font-family: "arial" , "helvetica" , sans-serif;"><br /></span>
<span style="font-family: "arial" , "helvetica" , sans-serif;">La lógica común generalmente funcionaría al revés: el objetivo es ganar el Mundial, y el resultado clave jugar como su visión les indica.</span><br />
<br />
---<br />
<br />
<span style="font-family: "arial" , "helvetica" , sans-serif;">Retomando una práctica que tenía 20 años atrás, acá va <a href="https://docs.google.com/document/d/e/2PACX-1vQfzwR0ux33jwUEbEw6rQRGrqDSVFtqJPS8DUF9VQ7I_9hzw7rrONHJ1b7VUDcsIj2wqsuzT_XpxwUp/pub" target="_blank">este documento</a> con todas las frases destacadas del libro.</span><br />
<span style="font-family: "arial" , "helvetica" , sans-serif;"><br /></span>
<br />
<table align="center" cellpadding="0" cellspacing="0" class="tr-caption-container" style="margin-left: auto; margin-right: auto; text-align: center;"><tbody>
<tr><td style="text-align: center;"><a href="http://www.greatlakesprep.com/wp-content/uploads/2014/09/Bill-Walsh-3.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: auto; margin-right: auto;"><span style="font-family: "arial" , "helvetica" , sans-serif;"><img border="0" data-original-height="554" data-original-width="800" src="https://static1.squarespace.com/static/56449538e4b0d7ba4d770a24/t/57828111d1758e9af40d2ecb/1468170573248/" /></span></a></td></tr>
<tr><td class="tr-caption" style="text-align: center;"><span style="font-family: "arial" , "helvetica" , sans-serif; font-size: small;"><i>He had a singular focus: on being first class, on being the best, on being the greatest. - </i>Randy Cross</span></td></tr>
</tbody></table>
<br />
<br />Sebastiánhttp://www.blogger.com/profile/03791766017515923904noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-8801572268040079461.post-50200519387410595062017-10-22T01:34:00.000-03:002018-07-17T22:50:50.524-03:00Gilbert Enoka, el entrenador de la menteHace unas semanas un consultor con credenciales dio una charla para algunas personas de la empresa, y en un momento deslizó el concepto de ser un <i>equipo de alto desempeño</i>.<br />
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Pocas cosas me llaman tanto la atención como esas cuatro palabras.</div>
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Admirable cualidad la de saber crear equipos así.</div>
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Lamentablemente, solo fueron esas cuatro palabras. No agregó palabra revelada sobre cómo son esos equipos. No hubo algo como "estas son las cinco claves...", o "este el camino para hacerlo", o nada.</div>
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Con el tema boyando, la inquietud disparada, y la reciente visita de los All Blacks a la Argentina, llegué a la figura de Gilbert Enoka - coach mental de este equipo, un equipo de alto desempeño.<br />
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<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://www.gameplan-a.com/wp-content/uploads/fly-images/5868/All-Blacks-Gilbert-Enoka-Mental-Coach-6-1440x9999.jpg" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="533" data-original-width="800" height="213" src="https://www.gameplan-a.com/wp-content/uploads/fly-images/5868/All-Blacks-Gilbert-Enoka-Mental-Coach-6-1440x9999.jpg" width="320" /></a></div>
De una historia familiar bastante complicada logra emerger esta figura condecorada en Nueva Zelanda, quien tiene el firme propósito de que su equipo consiga la tercera copa del mundo en Japón 2019.</div>
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<a name='more'></a><br /><br />
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Enoka y el equipo de entrenadores de los All Blacks son conscientes de que están generando propiedad intelectual con su trabajo y entrenamiento de la mentalidad de los jugadores. Habrá que esperar unos años para que eso empiece a escapar del dominio maorí...</div>
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Mientras tanto, me dediqué a leer artículos sobre Enoka, entre los cuales uno encuentra muchas buenas ideas masticables.</div>
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Concretamente, encontré un hilo conductor en tres conceptos que van desde lo técnico a lo personal.<br />
<br />
<b>1. Presión</b><br />
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El concepto de presión es la base sobre la cual directamente trabajó desde el Mundial de Rugby 2007, cuando los All Blacks perdieron en cuartos de final habiendo llegado como favoritos.</div>
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Enoka llevaba ya 7 años trabajando con el equipo, y llegada esa situación entendió que no tenía todas las respuestas y que necesitaba más ayuda y reenfocarse en que el equipo contara con herramientas para desempeñarse bien <i>bajo presión</i>.</div>
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Una de sus ideas centrales es que no hay manera de esquivar la presión en el camino a la grandeza. Ser grande implica inexorablemente saber desempeñarse bajo presión.</div>
<blockquote class="tr_bq">
<i>Cuando todo está en juego y tenés que hacer tu parte en ese preciso instante... cuando te estás jugando algo importante, estás siendo examinado, hay altas expectativas generadas sobre tu persona, y las consecuencias son gigantes... eso es presión.</i></blockquote>
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En momentos así, el cerebro en el que normalmente conviven el instinto, la emoción y el pensamiento, pasa a funcionar sólo con instinto y emoción. Motor en 2 cilindros. Problemón.</div>
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La cuestión pasa a ser entonces recurrir a una técnica concreta y rápida para volver a la operación en 3 cilindros. Richie McCaw zapateaba fuerte; Kieran Read mira el punto más lejano en el estadio.<br />
El trabajo de Enoka era desarrollar en sus jugadores la capacidad de reconocer cuando estaban en modo "red-head", y encontrar su propia manera para volver al modo "blue-head".</div>
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<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="http://www.abc.net.au/reslib/200809/r292367_1252019.jpg" imageanchor="1" style="clear: right; float: right; margin-bottom: 1em; margin-left: 1em;"><img border="0" src="http://www.abc.net.au/reslib/200809/r292367_1252019.jpg" data-original-height="566" data-original-width="800" height="226" width="320" /></a></div>
</div>
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Todo para lograr concentración, olvidarse del entorno, de lo que pasó hasta ese momento y de lo que pasará después de ese momento.</div>
<blockquote class="tr_bq">
<i>En el nivel internacional, generalmente no se trata de habilidad sino de tener la capacidad mental de ejecutar bajo presión.</i></blockquote>
<div>
Esta capacidad viene dada fundamentalmente por descomponer la situación en pasos concretos y accionables, sin desesperarse ni adelantarse.<br />
<blockquote class="tr_bq">
<i>En los negocios, tenés que conseguir algo en una reunión, llegar a una fecha límite, cosas que crear. Si te ponés a pensar en todas las posibles consecuencias, te vas a sentir sobrepasado. En lugar de esto, bajá a un papel lo que tenés que hacer y lidiá con el primer paso que tengas en tu lista. Tomá el control un momento a la vez.</i></blockquote>
</div>
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<br />
<b>2. Cultura</b><br />
<blockquote class="tr_bq" style="-webkit-text-stroke-width: 0px; color: black; font-family: "Times New Roman"; font-size: medium; font-style: normal; font-variant-caps: normal; font-variant-ligatures: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; orphans: 2; text-align: start; text-decoration-color: initial; text-decoration-style: initial; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;">
<div style="margin: 0px;">
<i>Podés tener todas las estrategias del mundo, pero a fin de cuentas, lo que te va a permitir desempeñarte por encima o por debajo de lo esperado es la cultura.</i></div>
</blockquote>
Casi sacado de un libro de Drucker, Enoka en varias entrevistas se refiere al poder de la cultura y al cambio cultural que tuvo que suceder en los All Blacks antes de empezar a conseguir resultados.<br />
<br />
Quizás uno de los signos claros de que la cultura no es negociable en este equipo, es el hecho de que están dispuestos a renunciar al talento de un miembro del equipo si esa persona no es exponente de sus valores.<br />
<blockquote class="tr_bq">
<i>Hay equipos que mantienen a un jugador por tener un gran talento. Nosotros buscamos señales tempranas de alerta y descartamos los grandes egolátras inmediatamente.</i></blockquote>
Situación tan común en equipos deportivos y en empresas: ese gran vendedor dispuesto a pasar por encima de todo para lograr su objetivo, ese programador imprescindible pero de pésimo trato... y tantos otros.<br />
<br />
Mantener profesionales que no ayudan a la construcción de una cultura sana, que no los elegiríamos bajo ningún concepto para representar a la empresa en un evento público, a quienes no le confiaríamos la inducción de un nuevo integrante del equipo, es como acelerar con el freno de mano activado: no vamos a avanzar todo lo que podríamos.<br />
<br />
Fricción, desgaste, y un mensaje equívoco a la organización: "¿Queremos avanzar o queremos seguir frenando?"<br />
<br />
<br />
<b>3. Ser buena persona</b></div>
<blockquote class="tr_bq">
<i>Todos tenemos talento, pero ese talento no se va a realizar a menos que seas una buena persona... el ser bueno te hace ser agradecido por haber recibido ese talento y la oportunidad de desarrollarlo. De esta manera, uno puede contribuir en el mundo y poner ese talento a disposición de los demás</i></blockquote>
<div>
Un equipo de buenas personas es una condición para un equipo de alto desempeño.<br />
En estos equipos, los individuos piensan en el equipo por sobre sí mismos. Saben que su talento vale en la medida en que ayuda al equipo a conseguir su objetivo. Hay una vocación de servicio hacia el equipo. Su medida de éxito es la misma medida del éxito del equipo.<br />
<br />
---<br />
<br />
Me quedo entonces con la idea de que ser bueno es valioso en sí mismo, y además te ayuda a formar equipos de alto desempeño.<br />
Enoka lo sabe:<br />
<blockquote class="tr_bq">
<i>Siempre aspiro y apunto a la nube más alta, pero al mismo tiempo quiero ser un buen padre, un buen marido, un buen hermano... y por supuesto un buen amigo.</i></blockquote>
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Sebastiánhttp://www.blogger.com/profile/03791766017515923904noreply@blogger.com1tag:blogger.com,1999:blog-8801572268040079461.post-74462018425433153712016-08-26T00:32:00.000-03:002016-08-26T00:32:22.406-03:00La virtud cotidianaDe <i>El Error de Narciso</i>, de Louis Lavelle (1939):<br />
<blockquote class="tr_bq">
<i>La vida real es esta vida humilde y común que no es visible sino a un número muy pequeño de los seres, con los cuales estamos unidos de manera muy estrecha y de la cual se apartan rápido los que son ávidos de aparentar y que tratan de brillar en un teatro más grande. Esta vida está hecha de infinidad de emociones, de pensamientos, de acciones que, en cada instante, nos brindan una comunicación real con las cosas y con las personas que nos rodean. Más allá de un círculo muy pequeño, todos estos movimientos de nuestra alma nos escapan, su intimidad decrece, los efectos que producen no dependen más de nosotros.</i></blockquote>
<blockquote class="tr_bq">
<i>No hay que despreciar todos estos acontecimientos de breve duración, que llenan cada una de nuestras jornadas, todos estos incidentes de la vida cotidiana que no dejan huella y no encuentran ninguna repercusión, pero en los cuales todo nuestro ser no cesa de comprometerse; los únicos a los cuales podemos dar un sentido vivo y pleno y que nos permiten sin duda, alcanzar en cualquier punto un contacto con el absoluto. Si cada uno de nosotros supiera dirigir su mirada hacia ellos, y consagrarles todos sus cuidados, no habría más necesidad de estos grandes proyectos mediante los cuales nosotros tratamos de cambiar la faz del mundo. <b>Ésta se cambiaría sola, sin que nosotros lo quisiéramos</b>.</i></blockquote>
Sebastiánhttp://www.blogger.com/profile/03791766017515923904noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-8801572268040079461.post-54231923421284517942015-12-15T18:01:00.003-03:002015-12-15T18:01:48.743-03:00Ese momento de la vida...<blockquote class="tr_bq">
<i>A cada uno le llega un momento especial en su vida en el que recibe una palmada en el hombro y se le ofrece la oportunidad de hacer algo verdaderamente especial, sobre lo que puede dar una respuesta única en base a sus talentos. Qué tragedia si ese momento lo encuentra desprevenido o no apto para responder a lo que hubiera sido su mejor tiempo.</i><br /><div style="text-align: right;">
Winston S. Churchill</div>
</blockquote>
<blockquote class="tr_bq">
<br /><i>To each there comes in their lifetime a special moment when they are figuratively tapped on the shoulder and offered the chance to do a very special thing, unique to them and fitted to their talents. What a tragedy if that moment finds them unprepared or unqualified for that which could have been their finest hour.</i></blockquote>
Sebastiánhttp://www.blogger.com/profile/03791766017515923904noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-8801572268040079461.post-14662511863804932342015-06-18T11:48:00.003-03:002015-06-18T11:48:31.283-03:00Nuestra Aventura<div class="MsoNormal">
<span lang="es">2 historias cortas.<o:p></o:p></span><br />
<span lang="es"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal">
<span lang="es">La primera es la del joven Mark Zuckerberg.</span><br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<span lang="es"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjwg3PysZsEvhx3oAmhSWV7RGhKXemc27TZ31yW4DWEmnvFLP00V6-F-Q4hI6VoMex9FzIfSI5i9-Q6wx6TFxahcUOFZFQ97V5Kmkg3cwUdNRdr_PNEBXGzjrDyGKnQRbUNpfThTsMGDCJ8/s1600/Imagen4.jpg" imageanchor="1" style="clear: right; float: right; margin-bottom: 1em; margin-left: 1em;"><img border="0" height="200" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjwg3PysZsEvhx3oAmhSWV7RGhKXemc27TZ31yW4DWEmnvFLP00V6-F-Q4hI6VoMex9FzIfSI5i9-Q6wx6TFxahcUOFZFQ97V5Kmkg3cwUdNRdr_PNEBXGzjrDyGKnQRbUNpfThTsMGDCJ8/s200/Imagen4.jpg" width="133" /></a></span></div>
<span lang="es"> <o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<span lang="es">Resulta que cuando todavía Facebook no había explotado, había creado
otro negocio que consistía en un servicio de transferencias de archivos punto a
punto (p2p). El servicio se llamaba Wirehog, y</span></div>
<div class="MsoNormal">
<span lang="es">también estaban involucrados Adam D'Angelo, el fundador de Quora, y otros
fundadores de Facebook.<o:p></o:p></span><br />
<span lang="es"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal">
<span lang="es">Esta aplicación finalmente terminó no funcionando, cerrando casi 1 año y medio después
de su lanzamiento. Supuestamente había otro producto competidor en el mismo momento,
que tuvo más éxito, así que decidieron dejarlo y enfocarse en Facebook solamente.<o:p></o:p></span><br />
<span lang="es"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal">
<span lang="es">Pero mientras Wirehog todavía vivía, Mark fue a visitar a Sequoia - una de las firmas de inversión más conocidas de Estados Unidos -, supuestamente buscando fondos.<o:p></o:p></span><br />
<span lang="es"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal">
<span lang="es">A la presentación llegó tarde, fue con pantalón de pijama, y terminó con
un slide que decía "<i>A Mark Zuckerberg Production</i>"...<o:p></o:p></span><br />
<span lang="es"></span><br />
<a name='more'></a><span lang="es"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal">
<span lang="es">Michael Moritz, uno de los que lo oía, y uno de los inversores más
conocidos del planeta, lo vio y pensó: <o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal">
<blockquote class="tr_bq">
<span lang="es" style="color: #004dbb; mso-ansi-language: #000A; mso-ascii-font-family: Calibri; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-hansi-font-family: Calibri;">"Qué
locura la seguridad que tiene este muchacho. Nunca hubiera podido poner esa
frase a su edad".</span></blockquote>
</div>
<div class="MsoNormal">
<span lang="es">Y Mark todavía no había construido nada...<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal">
<br />
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<span lang="es">La segunda historia es la de uno de los fundadores de Whatsapp, Brian
Acton.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<span lang="es">Este tipo, el 23 de mayo de 2009, tuiteó <a href="https://twitter.com/brianacton/statuses/1895942068" target="_blank">esto</a>: </span><br />
<span lang="es"><br /></span>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEh8qtvyvag2FsPgD-LdihVl0fjWdVSKrxkcyr859rTqAyruILHcKVcxGTrf8ShXcKq1OWHD7E4M2yq9o8ijdDFGq7OKtJM6Ac0FZ66RT5Cbc4hdnsJZDHuxvaslmEe6bB7FK8bgOOFbT48e/s1600/Imagen2.png" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="187" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEh8qtvyvag2FsPgD-LdihVl0fjWdVSKrxkcyr859rTqAyruILHcKVcxGTrf8ShXcKq1OWHD7E4M2yq9o8ijdDFGq7OKtJM6Ac0FZ66RT5Cbc4hdnsJZDHuxvaslmEe6bB7FK8bgOOFbT48e/s400/Imagen2.png" width="400" /></a></div>
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<span lang="es">72 días más tarde, tuitea <a href="https://twitter.com/brianacton/statuses/3109544383" target="_blank">esto otro</a>:</span><br />
<br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgm-nTA_MJAsu7WO1bsjVVdPLqI96H3wycHqbEF6PnIU4aITfWP8L0wK02nOoCYYlQlZ80fqze9lKe8GYlZCJPlJWJFIPcAAS5VwyL5BP6JhYIMAMumMw-JERbb6aoa1BwkLZpjFNugYRsZ/s1600/Imagen3.png" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="235" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgm-nTA_MJAsu7WO1bsjVVdPLqI96H3wycHqbEF6PnIU4aITfWP8L0wK02nOoCYYlQlZ80fqze9lKe8GYlZCJPlJWJFIPcAAS5VwyL5BP6JhYIMAMumMw-JERbb6aoa1BwkLZpjFNugYRsZ/s400/Imagen3.png" width="400" /></a></div>
<span lang="es"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal">
<span lang="es">1.661 días más tarde, FB compra la aventura que este flaco había creado. WhatsApp ya era parte de la vida diaria de millones de personas.<o:p></o:p></span><br />
<span lang="es"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal">
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
</div>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
</div>
<br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
</div>
<br />
<span lang="es">Me llevo 2 cosas sobre Brian:</span><br />
<br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEho1OSiideL9NAYkgvlzn7A9LOrHSVRY0AcMFzBSPe03m7Yr4V45RW6k7f-vsMO4dfhwAYth45zejDATJ9F3z2rZHZEdy4l3WvJqTxvv9YMmhDk8C_lfT0c7-O1Wxf01yhHjtNwGoDyVLqI/s1600/0x600.jpg" imageanchor="1" style="clear: right; float: right; margin-bottom: 1em; margin-left: 1em;"><img border="0" height="140" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEho1OSiideL9NAYkgvlzn7A9LOrHSVRY0AcMFzBSPe03m7Yr4V45RW6k7f-vsMO4dfhwAYth45zejDATJ9F3z2rZHZEdy4l3WvJqTxvv9YMmhDk8C_lfT0c7-O1Wxf01yhHjtNwGoDyVLqI/s200/0x600.jpg" width="200" /></a></div>
1. Admiro su actitud de poner al descubierto lo que para muchos es un fracaso: que no te
hayan aceptado en un laburo. El comportamiento reflejo naturalmente tiende a ser el contrario: esconder estas cosas a toda costa. Brian eligió exponerse 2 veces.<br />
<br />
2. La segunda cosa es la actitud inherentemente optimista. Eso es lo que muestra cuando en el mismo momento en que recibe dos negativas, no deja de acordarse que que la vida tiene una aventura esperando, una aventura
para armar, para escribir, para crear.</div>
<div class="MsoNormal">
</div>
<div class="MsoNormal">
<br />
<br />
Pensando en estas dos historias, creo que todos podemos pensar sobre nosotros mismos de la misma manera: tenemos una aventura por crear (si es que ya no empezó), pero tenemos que creer en nosotros mismos.<br />
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<a href="http://www.astroteller.net/" target="_blank">Astro Teller</a>, en una charla que dio a chicos de alto coeficiente
intelectual les dijo que las 3 características que les iba permitir cambiar el
mundo eran el ser: decididos, apasionados, y adaptables.</div>
<div class="MsoNormal">
<br />
Podemos darnos cuenta que una y otra vez nos encontramos con oportunidades para ejercitar y aprender estas 3 cosas. Sólo tenemos que aprovechar esas oportunidades.<br />
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<span lang="es">Nos encontraremos con más o menos restricciones, tardaremos más o menos
tiempo... pero no deja de ser una aventura.</span><br />
<span lang="es"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal">
<span lang="es">Lamentablemente no es un botón de
prendido/apagado, plug&play, o similar.<o:p></o:p></span><br />
<span lang="es"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal">
<span lang="es">Es el camino de expandir el límite todos los días, cada vez un poco más. Hacernos una mejor pregunta, encontrar una mejor respuesta, aprender a trabajar mejor con otros, "fracasando" y volviendo a empezar.</span><br />
<span lang="es"><br /></span>
En definitiva, un esfuerzo que vale la pena.<br />
<span lang="es"><br /></span>
<span lang="es">Mejor incluso cuando esa aventura es compartida, porque ver que la persona que tengo al lado toma este camino me anima a hacer lo propio. </span><br />
<span lang="es"><br /></span>
<span lang="es">De repente
nos vamos a dar cuenta que podemos lograr mucho más de lo que nos imaginamos.</span><br />
<span lang="es"><br /></span>
<span lang="es">Vamos a estar tirando tiros a la luna, y va a ser una aventura increíble.<o:p></o:p></span></div>
<br />Sebastiánhttp://www.blogger.com/profile/03791766017515923904noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-8801572268040079461.post-84658944491179098982015-04-02T16:17:00.003-03:002015-04-02T16:17:47.004-03:00"El espacio es frío y rígido, pero el tiempo es vivo"<table cellpadding="0" cellspacing="0" class="tr-caption-container" style="float: right; margin-left: 1em; text-align: right;"><tbody>
<tr><td style="text-align: center;"><a href="http://static01.nyt.com/images/2014/10/05/magazine/05thebrownsisters_ss-slide-ZKLJ/05thebrownsisters_ss-slide-ZKLJ-master675.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: auto; margin-right: auto;"><img border="0" src="http://static01.nyt.com/images/2014/10/05/magazine/05thebrownsisters_ss-slide-ZKLJ/05thebrownsisters_ss-slide-ZKLJ-master675.jpg" height="158" width="200" /></a></td></tr>
<tr><td class="tr-caption" style="text-align: center;">Las hermanas Brown, en 1975</td></tr>
</tbody></table>
En 1975, Richard Nixon, un fotógrafo, decidió sacarle una foto a su mujer y hermanas, las hermanas Brown.<br />
<br />
Un año más tarde, en un evento familiar, repitieron la foto cada una ubicándose en el mismo orden de la foto anterior.<br />
<br />
A partir de allí, y bajo la propuesta de Nixon, decidieron repetir anualmente la acción.<br />
<br />
El resultado fueron 40 fotos hasta el año 2014.<br />
<br />
El <a href="http://www.nytimes.com/interactive/2014/10/03/magazine/01-brown-sisters-forty-years.html" target="_blank">artículo del NYT</a> es muy recomendable, y ahí están las 40 fotos.<br />
<table cellpadding="0" cellspacing="0" class="tr-caption-container" style="float: right; margin-left: 1em; text-align: right;"><tbody>
<tr><td style="text-align: center;"><a href="http://static01.nyt.com/images/2014/10/05/magazine/05thebrownsisters_ss-slide-YT27/05thebrownsisters_ss-slide-YT27-master675.jpg" imageanchor="1" style="clear: right; margin-bottom: 1em; margin-left: auto; margin-right: auto;"><img border="0" src="http://static01.nyt.com/images/2014/10/05/magazine/05thebrownsisters_ss-slide-YT27/05thebrownsisters_ss-slide-YT27-master675.jpg" height="160" width="200" /></a></td></tr>
<tr><td class="tr-caption" style="text-align: center;">Las hermanas Brown, en 2014</td></tr>
</tbody></table>
<br />
Hay algo raro en el paso del tiempo. Raro y atractivo.<br />
Es tan difícil mirar la secuencia de fotos y no emocionarse.<br />
<br />
Cuánta vida de una foto a la otra.<br />
Cuántas preguntas!<br />
<br />
El tiempo es gracia...<br />
<br />
No me puedo olvidar el capítulo 1 de uno de los mejores libros que leí - El Corazón del Mundo, sobre el tiempo...<br />
<br />
<blockquote class="tr_bq">
¡Qué clase de seres somos! Tenemos que creer sumergidos en el paso del tiempo. Llegamos a la madurez, nos enriquecemos sólo mediante la renuncia a una hora y a la otra. Tenemos que soportar la duración. Cuando tratamos de detenernos lesionamos la ley de la vida de la naturaleza. Cuando perdemos la paciencia de la existencia temporal, caemos por eso mismo en la nada. Mientras caminamos nos llega el susurro de una voz en alas del viento contrario que cortamos; pero si nos detenemos para oírla mejor, la voz se convierte en silencio. El tiempo es a la vez amenaza y promesa maravillosa: avanza, nos dice, ¡de lo contrario no vendrás conmigo! ¡Avanza, muestra tus manos vacías, de lo contrario no te las podré llenar! De lo contrario pasaré de largo junto a ti con mi fresco don y te abandonaré a tu ya rancia bagatela. Créeme que eres más rico cuando puedes concluir y destruir tu felicidad y tus horas de elevación; eres más rico cuando puedes ser pobre, y permanecer abierto en lugar de ser un pordiosero a la puerta del futuro. ¡No te detengas, no te encierres, no te pegues a nada! ¡No puedes acaparar el tiempo, aprende de él la prodigalidad! Sé pródigo por propia voluntad y reparte aquello que de otro modo se te arrebatará a la fuerza. Entonces serás tú, que te quejas de haber sido robado, más rico que un rey. El tiempo es la escuela de la exaltación, la escuela de la magnanimidad.
</blockquote>
Sebastiánhttp://www.blogger.com/profile/03791766017515923904noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-8801572268040079461.post-31042177850322603432015-02-02T16:06:00.001-03:002018-07-27T00:16:58.616-03:00Un contexto favorable para el aprendizaje: OKRs y Aprendizaje Organizacional · Parte 2<div style="margin-bottom: .0001pt; margin: 0cm;">
Díficilmente un equipo tome el riesgo de lanzarse al aprendizaje sin un ambiente seguro para hacerlo.<br />
<br />
Sentarse frente a las experiencias de éxito o fracaso con total honestidad implica hacerse de alguna manera vulnerable, porque nos estamos abriendo a explorar la posibilidad de hablar, por ejempo, de errores propios o ajenos, de oportunidades de mejora, de dinámicas de equipo con las cuales no nos sentimos cómodos.<br />
<br />
Sin esa seguridad para intentar entender al máximo la realidad, el aprendizaje se queda a mitad de camino, sin poder ser todo lo bueno que puede ser, sin generar para la organización todo el aprendizaje que se puede lograr.<br />
<br />
<a name='more'></a><br />
El líder es el principal responsable de generar ese ambiente en el que todos tienen como objetivo el desarrollo propio y el de la organización en lugar de tener como objetivo tener siempre la respuesta correcta, escondiendo resultados incómodos.<br />
<br />
Alcanza con ir a una reunión de equipo y mirar con qué confianza la gente actúa para ver cuáles comportamientos son los esperados y cuáles no.<br />
<br />
<div style="margin-bottom: .0001pt; margin: 0cm;">
<a href="http://www.rovio.com/" target="_blank">Rovio</a> fracasó con 51 juegos antes de desarrollar Angry Birds... <b><span style="color: #cc0000;">51</span></b>.<br />
<o:p></o:p></div>
<div style="margin-bottom: .0001pt; margin: 0cm;">
<br /></div>
<div style="margin-bottom: .0001pt; margin: 0cm;">
¿Qué organización soporta esa cantidad de "fracasos" si lo único que cuenta es tener la respuesta correcta?</div>
<div style="margin: 0cm 0cm 0.0001pt;">
</div>
<br />
<div style="margin-bottom: .0001pt; margin: 0cm;">
<div style="margin: 0px;">
Por enfocarse en su desarrollo como organización - y por haber tenido financiamiento que lo permitiera - la gente de Rovio logró uno de los juegos más exitosos, con el que construyeron una marca reconocida en todo el mundo.<o:p></o:p></div>
</div>
<br />
<b><span style="color: #0b5394;">Construir el contexto</span></b><br />
<br />
La dificultad radica en que uno
puede definir una nueva estructura para el aprendizaje de un día para el otro; procesos que ayuden a que el aprendizaje ocurra, responsabilidades concretas en gente del equipo, y/o espacios y tiempos específicos. Pero, para cambiar el
contexto en el cual el aprendizaje ocurre, se necesita más tiempo.</div>
<div style="margin-bottom: .0001pt; margin: 0cm;">
<o:p></o:p></div>
<div style="margin-bottom: .0001pt; margin: 0cm;">
<br /></div>
<div style="margin-bottom: .0001pt; margin: 0cm;">
Si uno quiere construir ese contexto, tiene que explorar con detenimiento el concepto del aprendizaje, mirarlo desde todos los ángulos,
entender sus consecuencias en una organización, y en particular en la que uno se desempeña:<br />
<blockquote class="tr_bq">
¿Qué implicaría trabajar en una
organización que aprende?<br />
¿Qué comportamientos deberían ser visibles en una organización que aprende?<br />
¿Qué expectativas de resultados deberíamos tener como organización?<br />
¿Qué cambios deberían ocurrir?<br />
¿Cómo alguien del equipo podría
tener una señal clara de que este es un ambiente propicio para el aprendizaje?<br />
¿Cómo debería hacerse patente para
alguien externo al equipo que este es un ambiente en el que la experimentación
es algo bueno?<br />
¿Cómo son las organizaciones que
tienen un ambiente seguro para el aprendizaje? ¿Hay alguna organización de nuestra misma industria en la que el aprendizaje sea un valor organizacional?<br />
¿Qué palabras deberíamos empezar a
oír, que demostrarían que estamos en proceso de ser una organización que
aprende?<br />
¿Quiénes en el equipo podrían
ayudar a generar este ambiente? </blockquote>
</div>
<div style="margin-bottom: .0001pt; margin: 0cm;">
<o:p></o:p></div>
<div style="margin-bottom: .0001pt; margin: 0cm;">
<o:p></o:p></div>
<div style="margin-bottom: .0001pt; margin: 0cm;">
<o:p></o:p></div>
<div style="margin-bottom: .0001pt; margin: 0cm;">
<o:p></o:p></div>
<div style="margin-bottom: .0001pt; margin: 0cm;">
<o:p></o:p></div>
<div style="margin-bottom: .0001pt; margin: 0cm;">
<o:p></o:p></div>
<div style="margin-bottom: .0001pt; margin: 0cm;">
<o:p></o:p></div>
<div style="margin-bottom: .0001pt; margin: 0cm;">
<br />
Trabajar estas preguntas es empezar a resolver el problema, al menos desde el entendimiento de las implicancias, y sobre todo desde lo que necesito que ocurra, en particular, en mi organización.</div>
<div style="margin-bottom: .0001pt; margin: 0cm;">
<br />
Las respuestas a estas preguntas pueden dar pie a un plan de acciones concretas, que el líder deberá ir ejecutando para avanzar en el creación de ese contexto. Un ida y vuelta de avanzar, ver la reacción, entenderla, y volver a dar otro paso.<br />
<br />
<b><span style="color: #134f5c;">Un ejemplo concreto vale más que...</span></b><br />
<br /></div>
<div style="margin: 0cm 0cm 0.0001pt;">
Respecto al camino que una organización hace hacia el aprendizaje, en 2014 un
líder técnico del equipo de desarrollo hizo que ZonaJobs dejara de funcionar por una actualización que hizo en la aplicación - lo que se dice "tiró abajo" el sitio.</div>
<div style="margin: 0cm 0cm 0.0001pt;">
<o:p></o:p></div>
<div style="margin: 0cm 0cm 0.0001pt;">
<br /></div>
<div style="margin: 0cm 0cm 0.0001pt;">
En la siguiente reunión general de ZonaJobs, donde no sólo estaba el equipo de desarrollo sino todos los equipos, nos contó cómo había conseguido tirar el sitio abajo. Un "paso a paso" de cómo hacerlo, con todos los errores cometidos para que eso pasara. Justamente, para que todos hagamos preguntas, aprendamos de su análisis, y evitemos hacer lo mismo.<o:p></o:p><br />
<br />
El error era parte de la realidad, y así aprovechamos en ZonaJobs esa realidad para aprendizaje de muchos. Esta persona podría haber tratado de esconderla, o de contarla como si no hubiera tenido responsabilidad, y todos nos habríamos perdido de algo de mucho valor. Eligió mejor.</div>
<div style="margin: 0cm 0cm 0.0001pt;">
<br /></div>
<div style="margin: 0cm 0cm 0.0001pt;">
Queda en cada líder y en los responsables de la organización ser proactivos para aprovechar ocasiones concretas, como esta misma, que demuestren el tipo de organización que se quiere construir.<br />
<br />
<br /></div>
<div style="margin: 0cm 0cm 0.0001pt;">
Instaurar una cultura del aprendizaje es
un desafío grande para cualquier organización, pero el premio es construir un
equipo con una sólida ventaja competitiva...<span class="apple-converted-space"> </span><u>la</u><span class="apple-converted-space"> </span>ventaja competitiva, según Jack Welch:</div>
<div style="margin-bottom: .0001pt; margin: 0cm;">
<blockquote class="tr_bq">
<i><span lang="EN-US">"An
organization’s ability to learn, and translate the learning into action
rapidly, is the ultimate competitive advantage."</span></i></blockquote>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="http://static1.businessinsider.com/image/4a212737796c7a01005108f9/jack-welch-how-to-kick-ass-in-these-tough-times.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" src="http://static1.businessinsider.com/image/4a212737796c7a01005108f9/jack-welch-how-to-kick-ass-in-these-tough-times.jpg" height="235" width="320" /></a></div>
<br />
[Esta es la segunda parte de una serie sobre aprendizaje organizacional y OKRs.<br />
La primera parte es <a href="http://solounacosatefalta.blogspot.com.ar/2015/01/la-dinamica-del-aprendizaje-en-okrs.html" target="_blank">La estructura del aprendizaje: OKRs y Aprendizaje Organizacional · Parte 1</a>.]</div>
Sebastiánhttp://www.blogger.com/profile/03791766017515923904noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-8801572268040079461.post-5522281240014655192015-01-19T15:41:00.000-03:002018-07-27T00:13:55.671-03:00Matemáticas, Sentido Común, y Buena Suerte: La Vida de James SimonsJames "Jim" Simons fue primero matemático por 20 años, después un hombre de negocios por 33 años, y desde 2009 se dedica a la filantropía.<br />
<br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/thumb/7/7f/Jim_Simons_at_MSRI.jpg/210px-Jim_Simons_at_MSRI.jpg" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="158" data-original-width="210" src="https://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/thumb/7/7f/Jim_Simons_at_MSRI.jpg/210px-Jim_Simons_at_MSRI.jpg" /></a></div>
Jim, el matemático, se recibió de doctor a los 23 años, en Berkeley - California y ganó el premio Oswald Veblen al trabajo en Geometría, a los 38 años.<br />
<br />
Cuando le preguntó a <a href="http://en.wikipedia.org/wiki/Warren_Ambrose" target="_blank">Warren Ambrose</a>, profesor suyo en el MIT, si le convenía enfocarse en una sola rama de las matemáticas o saber un poco de muchas ramas. La respuesta de Ambrose:<br />
<blockquote class="tr_bq">
<i>One can make the cliché either way.</i></blockquote>
<br />
<br />
<a name='more'></a><br />
<br />
En <a href="http://video.mit.edu/watch/mathematics-common-sense-and-good-luck-my-life-and-careers-9644/" target="_blank">este video</a> arranca a hablar en el minuto 11, y hace un recorrido por su vida. Son 35 minutos aproximadamente.<br />
<br />
Al final termina hablando de lo que serían sus "<i>guiding principles</i>":<br />
<br />
<b>1. Trabaja en algo nuevo</b><br />
<br />
Él considera que su mérito fue encontrar problemas inexplorados y dedicarse a ellos en lugar de trabajar en problemas conocidos y atacados por otros.<br />
<br />
<br />
<b>2. Trabaja con la mejor gente</b><br />
<br />
Esta es una idea a la que vuelvo una y otra vez.<br />
Se trata de trabajar con gente con la que uno emprendería una viaje a la Luna. Mirar a la persona a la cara y entusiasmarse pensando en la aventura que podría construirse.<br />
<br />
En su carrera como matemático, se encontró trabajando con 2 personas de otra facultad, con quienes enseguida congenió. Después de hacer un viaje en moto desde USA hasta Bogotá, y después de algún tiempo dando clase, volvió a buscar a estos 2 compañeros y les dijo que se iba a quedar con ellos<br />
<blockquote class="tr_bq">
<i>until we found something we could start.</i></blockquote>
Así lo hicieron. 12 años después de fundar la compañía y devolver la plata que inviertieron, empezaron a ver dividendos (muchos).<br />
<br />
<br />
Hace un tiempo entendí cómo interactuar con personas así me hace salir de cualquier malhumor que tenga...<br />
Hay personas definitivamente expansivas, con las que un encuentro se convierte en una experiencia "totalizante".<br />
<br />
<br />
<b>3. Guiarse por lo estético</b><br />
<br />
Transcribo porque vale la pena:<br />
<blockquote class="tr_bq">
Casi todo lo que he hecho tuvo un componente estético, al menos para mí. Uno podría pensar: "Construir una compañía que compra y vende bonos... ¿qué hay de estético en eso?". Lo que es estético de eso es justamente construirla adecuadamente: tener a la gente adecuada, resolver el problema adecuado, atacar el problema en forma adecuada [...] Es lindo hacer las cosas adecuadamente.</blockquote>
<b><br /></b>
Y por último, <b>4. No te rindas.</b><br />
<br />
<br />
Todavía me acuerdo cuando leí sobre este tipo en la revista Institutional Investor que mi viejo traía a casa, y no poder creer que el tipo fuera matemático, trabajara de eso, y le fuera tan bien...<br />
<br />
<br />
<u>Nota</u>: este video me llegó y lo guardé para ver 1.434 (mil cuatrocientos treinta y cuatro) días atrás... todo llega.<br />
<br />
<br />
<br />Sebastiánhttp://www.blogger.com/profile/03791766017515923904noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-8801572268040079461.post-84000625729067741072015-01-16T15:58:00.001-03:002016-04-20T16:30:36.928-03:00La estructura del aprendizaje: OKRs y Aprendizaje Organizacional · Parte 1<blockquote class="tr_bq">
<i>“We do not learn from experience...we learn from reflecting on experience.” </i><span style="font-size: x-small;">John Dewey</span></blockquote>
<br />
Uno tiene la tentación de asociar buenos períodos con períodos en donde se consiguieron buenos resultados.<br />
<br />
La realidad muestra que con eso solo no alcanza, porque si se consiguen buenos resultados pero no se aprende nada en el camino, ¿cuál es la probabilidad de volver a tener buenos resultados el período siguiente? Seguro que menos que si pudiéramos aplicar lo que aprendimos el período anterior.<br />
<br />
<br />
<a name='more'></a>La mayoría de las veces estamos corriendo una maratón, no una carrera de 100 metros... por lo tanto necesitamos aprender, tomarnos el tiempo a nosotros mismos, medirnos, saber cuánto podemos dar.<br />
La carrera es larga y nos deja la posibilidad de aprender en esos 42km.<br />
<br />
Incluso, si en un período no consiguiéramos buenos resultados pero sí aprendiéramos, estaríamos mejor parados para enfrentar el siguiente período.<br />
<br />
Esto es precisamente lo que podemos proponernos: ser cada vez mejores. Eso es haber aprovechado el tiempo, eso es capitalizar la experiencia.<br />
<br />
Y para que esto ocurra, hay que dedicar tiempo exclusivo a aprender...<br />
<br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
</div>
<br />
<b><span style="color: #45818e;">¿Cómo se aprende?</span></b><br />
<b><span style="color: #45818e;"><br /></span></b>
Existe la llamada regla del <a href="http://en.wikipedia.org/wiki/70/20/10_Model" target="_blank">70-20-10</a> referida al aprendizaje y el desarrollo de una persona.<br />
<br />
Este modelo propone que:<br />
...un 70% de lo que logra aprender una persona viene dado por la experiencia propia de su trabajo<br />
...un 20% está dado por las interacciones con otras personas (su líder, principalmente)<br />
...un 10% viene dado por entrenamientos formales (cursos, talleres, lecturas)<br />
<br />
70%.<br />
<br />
<br />
Cuando implementamos la metodología de OKRs en ZonaJobs, uno de los objetivos era que en el mismo movimiento de implementación quedara también patente un proceso de aprendizaje que pudiéramos iterar hasta aprovechar al máximo ese 70%.<br />
<div>
<br /></div>
<div>
Lograr aprovechar ese 70% depende en gran parte de 3 componentes: estructura, contexto y personas.<br />
<br />
<b><span style="color: #45818e;">Parte 1: Estructura</span></b><br />
<br />
La estructura tiene 2 componentes fundamentales, relacionados entre sí:<br />
<br />
1. <b>Planificación</b>: pensar y planificar caminos para alcanzar un objetivo ambicioso determinado nos permite analizar diferencias entre lo planificado y lo conseguido.<br />
<br />
<div>
Tenemos, en el análisis de lo hecho y lo conseguido versus lo que pensábamos conseguir y cómo pensábamos conseguirlo, una realidad concreta con la cual validar los supuestos y conocimientos previos que usamos para pensar y planificar.</div>
<div>
<br /></div>
<div>
Esa diferencia del plan vs la realidad es el material sobre el cual podemos aprender.</div>
<br />
<div>
</div>
Incluso, llegar al objetivo es aprendizaje. Haber alcanzado un objetivo supuestamente ambicioso, implica que, con lo que sabíamos y las herramientas actuales, probablemente podríamos haber aspirado a más.<br />
<br />
2. <b>Reflexión</b>: disponer de espacios y tiempos concretos para pensar sobre lo hecho.</div>
<div>
<br />
Hace varios meses se publicó el paper <a href="http://www.hbs.edu/faculty/Publication%20Files/14-093_4d4e874c-8e46-4054-84fd-df533e94ccd8.pdf" target="_blank">Learning by Thinking</a> de Harvard que habla de la importancia de la reflexión para aprender más:</div>
<div>
<blockquote class="tr_bq">
<i>...individual learning is enhanced
by deliberately focusing on thinking about what one has been doing... we find that the effect of reflection on learning is mediated by greater perceived self-efficacy.
Together, our results reveal reflection to be a powerful mechanism behind learning...</i></blockquote>
Diseñar una metodología que posibilite el aprendizaje implica generar espacios específicos en donde lo único que se espera del equipo es que pensemos, analicemos, y construyamos hipótesis como aprendizaje... y sólo eso.<br />
<br />
En ZonaJobs instauramos al final del trimestre una semana en la cual todos pensamos y conversamos sobre lo hecho - individualmente, en equipo y con nuestro jefe. Cada área consolida los aprendizajes en un documento (ppt, prezi, doc) y lo comparte con el resto de la organización.<br />
<br />
Toda la organización tiene como objetivo, esa semana, solamente generar conocimientos y aprendizajes.<br />
<br />
<br />
Con estos dos componentes (planificación - reflexión), los tiempos de los OKRs trimestrales se estructuran así:<br />
<br />
<br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
</div>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgjHPUVKrGjbQt1x59fX_OgkOb5jimkU93cwJh6H0TT2yuRDG4EvVmlPqjRmihFfWife0p7elHxMm2hyMa62aocc4Cy6_lWnFtJpapQr8e73xQZiUAHBMEqruhc955-kDsilibVBr2MF0pe/s1600/Imagen1.png" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="162" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgjHPUVKrGjbQt1x59fX_OgkOb5jimkU93cwJh6H0TT2yuRDG4EvVmlPqjRmihFfWife0p7elHxMm2hyMa62aocc4Cy6_lWnFtJpapQr8e73xQZiUAHBMEqruhc955-kDsilibVBr2MF0pe/s1600/Imagen1.png" width="640" /></a></div>
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
El líder de la organización o del equipo es el encargado de acompañar estos tiempos y ayudar a que todos los equipos puedan acoplarse.<br />
<br />
Después de períodos sucesivos de este esquema, la organización empieza a tener una <i>cadencia </i>determinada,<i> </i>similar a un sprint, en donde más que un continuo de ejecución, primero hay una etapa de planificación, seguido por la ejecución, y terminando con un período de reflexión de más tranquilidad y análisis, para luego volver a empezar el ciclo.<br />
<br />
El líder es el encargado de acompañar estos tiempos y ayudar a que todos los equipos puedan acoplarse, hasta que se generen los hábitos correspondientes y el tiempo del aprendizaje tenga un lugar claro y determinado en la vida de la organización.
<br />
<br />
<br />
En la segunda parte me propongo explicar cómo entendimos nosotros el componente del <b>contexto favorable del aprendizaje</b>, absolutamente necesario para que quienes integramos un equipo nos animemos a mirar la realidad con ojos constructivos.
<br />
<br />
[Este post es la primer parte de una serie sobre aprendizaje organizacional.]</div>
Sebastiánhttp://www.blogger.com/profile/03791766017515923904noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-8801572268040079461.post-53339830662643822232015-01-12T11:00:00.000-03:002015-02-02T16:30:17.432-03:00Equipos en serioEl artículo de <a href="http://en.wikipedia.org/wiki/David_Kirk">David Kirk</a>, ex-jugador de los All Blacks, es un placer para leer: <a href="http://shar.es/13NLIG">World-class teams</a>.<br />
<br />
En particular, este párrafo:<br />
<blockquote class="tr_bq">
<i>Los equipos de clase mundial en los que jugué tenían una visión de extender los límites conocidos del juego; de llevar la competencia a un nivel superior. Simplemente estábamos intentando jugar como ningún otro equipo había jugado en la historia. </i><i>Ya no jugábamos contra otros equipos, sino contra nosotros y el juego mismo. Los rivales eran el medio a través del cual intentábamos convertir nuestra visión en una realidad.</i></blockquote>
<br />
Honestamente, me hace acordar a lo que fueron estos últimos años con el equipo en ZonaJobs: un día a día de tirar la cuerda cada vez un poco más, de extender los límites de lo que como equipo podíamos aprender y lograr.<br />
<br />
Después de esta experiencia, termino pensando que definitivamente apuntar a construir un equipo como el que plantea Kirk no es una posibilidad... es una <b>obligación</b>, una <b>necesidad</b>.<br />
Darme cuenta que apuntar a más y lograrlo es algo real, hace que apuntar a menos parezca un fracaso.<br />
<br />
<a name='more'></a><br /><br />
<b>Cómo reconocer equipos de clase mundial</b><br />
Kirk señala 3 indicadores de que un equipo es un equipo "de clase mundial":<br />
<ol>
<li>La ausencia de errores </li>
<li>El margen de victoria por el que ganan</li>
<li>Parece que realmente se están divirtiendo </li>
</ol>
<br />
El punto 1?<br />
No me acuerdo de proyectos que se hayan destacado por su falta de errores. Siempre encontramos cosas para seguir mejorando. Quizás no nos equivocábamos en cosas que competidores sí lo hacían, pero claramente siempre sentimos que teníamos oportunidades para mejorar.<br />
<br />
2? Definitivamente fue nuestra experiencia.<br />
<br />
3? Claramente!<br />
Dice Kirk:<br />
<blockquote class="tr_bq">
<i>La confianza en uno mismo, sumada a la confianza en los otros miembros del equipo empuja a todos no solamente a dar lo mejor, sino a disfrutar haciéndolo.</i></blockquote>
Esta fue nuestra experiencia diaria en 2014.<br />
Habernos desarrollado como equipo al punto tal de poder mirarnos a las caras y saber que podíamos proponernos cruzar los Andes a pie y que no sólo lo hubiéramos logrado, sino que además hubiéramos disfrutado cada momento.<br />
<br />
Levantarme a la mañana para venir a laburar es un placer.<br />
Acostarme a dormir sabiendo que al otro día íbamos a vernos de vuelta las caras para seguir construyendo nuestra aventura, es un placer.<br />
<blockquote class="tr_bq">
<i>La experiencia de trabajar juntos como equipo más que compensa los efectos debilitantes de la fatiga. </i><span style="font-size: x-small;">Richard Hackman</span> </blockquote>
<br />
Terminado el - gigante - proyecto de rediseño del sitio, a mediados de septiembre de 2014, tuve la suerte de experimentar esto que dice Astro Teller en esta charla "<a href="http://www.astroteller.net/video_gathering.php" target="_blank">The power of us</a>":<br />
<blockquote class="tr_bq">
<i>...Construir algo que sólo juntos podemos construir... Nadie por separado puede hacerlo, pero si algunos o todos nos unimos, entonces sí podríamos conseguirlo.</i></blockquote>
<br />
En 2013 algunos habíamos vislumbrado lo que podíamos alcanzar si trabajábamos juntos.<br />
2014 fue el año en que nos propusimos extender esta experiencia a todos los que construíamos ZonaJobs... y yo creo que lo logramos.<br />
<br />
<b>Lo próximo</b><br />
Queda la vara alta, entonces, para el 2015: desarrollarnos más.<br />
Aprovechar cada oportunidad de trabajo en equipo para convertirla en una experiencia única, una experiencia de equipo de clase mundial... <b>todo lo buena que puede ser</b>.<br />
<br />
<br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
</div>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="http://sp.imgci.com/PICTURES/CMS/6700/6703.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" src="http://sp.imgci.com/PICTURES/CMS/6700/6703.jpg" height="320" width="219" /></a></div>
<br />Sebastiánhttp://www.blogger.com/profile/03791766017515923904noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-8801572268040079461.post-1633561435594666862015-01-05T07:03:00.000-03:002015-01-05T07:03:00.374-03:00Construir el mejor equipo<blockquote class="tr_bq">
<span style="color: #0b5394;"><u>Subject</u>: Construir el mejor equipo</span></blockquote>
<blockquote class="tr_bq">
<span style="color: #0b5394;">Hola _____,<br />Te escribo para pedirte un favor. </span> </blockquote>
<blockquote class="tr_bq">
<span style="color: #0b5394;">Necesitaría que pienses en por lo menos 3 personas con quienes hayas trabajado, que te hayan parecido realmente buenos en su trabajo.</span> </blockquote>
<blockquote class="tr_bq">
<span style="color: #0b5394;">No importa el área, no importa la edad. Lo único que importa es que te hayan parecido excelentes.</span> </blockquote>
<blockquote class="tr_bq">
<span style="color: #0b5394;">La razón por las que te propongo esto es porque cada tanto surgen posiciones dentro del equipo y me gustaría priorizar a personas que nosotros consideremos muy buenas.</span> </blockquote>
<blockquote class="tr_bq">
<span style="color: #0b5394;">Con Nombre, Puesto y Empresa me alcanza.</span> </blockquote>
<blockquote class="tr_bq">
<span style="color: #0b5394;">Quiénes serían esas personas realmente buenas para vos? (pueden ser más de 3)</span> </blockquote>
<blockquote class="tr_bq">
<span style="color: #0b5394;">Cualquier cosa me preguntás.<br />Gracias!</span></blockquote>
<br />
Este mail es el que le mando a cada persona nueva que entra al equipo, siguiendo la inspiración de Paul English, el ex CEO de Kayak, cuando decía:<br />
<br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="http://www.inc.com/uploaded_files/image/WIW-98-Kayak-pan_2441.jpg" imageanchor="1" style="clear: right; float: right; margin-bottom: 1em; margin-left: 1em;"><img border="0" src="http://www.inc.com/uploaded_files/image/WIW-98-Kayak-pan_2441.jpg" height="187" width="400" /></a></div>
<i>I spend a lot of my time on recruiting. You could ask anyone in my office, "What are Paul's priorities?" and they'll say: "It's team, No. 1. Then customer, then profit." I really want to create the ultimate, most exciting dream team that's ever been created in software, and I focus on that every day. I love to ask people, "Who's the smartest person you ever met? The most creative person? The fastest?" Someone might say, "This guy I met in Ohio 10 years ago, but I think he moved overseas." I'll track him down. </i><br />
<i><br /></i>
<br />
¿Qué hago con esa lista?<br />
La meto en un excel, poniendo los tres datos de la persona y quién lo refirió.<br />
<br />
El mejor de los mundos va a llegar cuando veas que ni hace falta que revises la lista porque cada vez que se abra una posición alguien del equipo proactivamente ya piense en un conocido suyo excelente para sumarlo a la aventura.<br />
<br />
Pero para llegar a eso primero hay que armar la lista y contratar a esa gente...Sebastiánhttp://www.blogger.com/profile/03791766017515923904noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-8801572268040079461.post-1287597044740992162014-12-29T11:00:00.000-03:002018-07-27T00:03:18.124-03:00Cambios... de la mano de Alex Zanardi<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
</div>
<div>
Por seguir <a href="http://metacool.com/">el blog de Diego Rodríguez</a>, de IDEO, conocí un poco de la historia de Alex Zanardi.</div>
<div>
<br /></div>
<div>
El 15 de septiembre de 2001 tuvo un accidente corriendo Indy Car en Alemana, que le costó las 2 piernas y 3/4 partes de su sangre.</div>
<div>
<br /></div>
<div>
2 años más tarde volvió a subirse a un auto de carrera en competencia, con un auto adaptado.</div>
<div>
En 2005 consiguió ganar una carrera en el Campeonato Mundial de Turismos.</div>
<div>
En 2012, participó de los Juegos Paralímpicos de Londres, representando a Italia, y ganando 2 medallas de oro de ciclismo en ruta.</div>
<div>
<br /></div>
<div>
3 minutos, narrados por él:</div>
<br />
<iframe allowfullscreen="" frameborder="0" height="360" src="//www.youtube.com/embed/EjI6pNHkWCc?rel=0&controls=0&showinfo=0" width="640"></iframe>
<br />
<div>
<br /></div>
<blockquote class="tr_bq">
<i>I won because I wanted to ride my bycicle...</i></blockquote>
<div>
<br /></div>
<div>
Detrás de esto se esconde la idea de "<i>love the process</i>". Algo así como plantearse hacer cosas que uno disfruta que después me van a llevar a lograr objetivos importantes.</div>
<div>
<br /></div>
<div>
¿Cuánta de la felicidad de la que él habla vino por los logros que consiguió y cuánta vino por encontrar una razón por la que levantarse todos los días?</div>
<div>
<br />
<a name='more'></a><br /></div>
<div>
Me imagino que la 2da se llevó la mayoría.</div>
<div>
<br /></div>
<div>
Pienso y escribo en voz alta.</div>
<div>
Si la felicidad sólo viene del logro, de la medalla, entonces hay pocas oportunidades de hacerla perdurar.</div>
<div>
Si la felicidad viene del proceso, del día a día, del esfuerzo permanente, paciente y constante, de los avances o retrocesos minúsculos que se hacen en un día... entonces tengo 365 oportunidades por año para ser feliz.</div>
<div>
<br /></div>
<div>
<br /></div>
<div>
Cada tanto uno se piensa hacia adelante... hace planes, se imagina en una situación específica, se plantea un objetivo, o simplemente sueña.</div>
<div>
</div>
<div>
Cuando me veo así, proyectándome, tantas veces tiendo a pensarme idéntico, sin cambios. </div>
<div>
Como si solo me trasladara en el tiempo sin ni siquiera una cana más. </div>
<div>
Con mi misma condición física, pero más todavía, con mi misma capacidad de dar, de querer, de imaginar, de levantarme, de pensar, de relacionarme, de aguantar, de empujar...</div>
<div>
<br /></div>
<div>
Me intriga cuántos sentimientos debe haber vivido Alex, esos días después del accidente, cuando entendió que cualquier proyección a futuro que hiciera de sí mismo, implicaba pensar en un Alex con una condición física distinta... ¿y en un Alex distinto?</div>
<blockquote class="tr_bq">
¿Qué Alex necesito ser?<br />
¿Qué Alex tengo la oportunidad de ser?<br />
¿Cómo va a ser la mejor versión de Alex de acá a un tiempo?</blockquote>
<div>
Quizás el Alex antes de 2001 era uno que vivía la felicidad según los logros... y el Alex después de 2001 es uno que vive la felicidad de la vida misma, de la vida diaria.</div>
<div>
<br /></div>
<div>
<br /></div>
<div>
Su antes y después pareció haberse definido en el accidente.</div>
<div>
<br /></div>
<div>
<strike>¿Cuál va a ser mi punto de quiebre?</strike></div>
<div>
<strike>¿Qué persona tengo la oportunidad de ser?</strike></div>
<div>
¿Por dónde pasa, hoy, acercarme más a la mejor versión de mí mismo?</div>
<div>
<br /></div>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="http://motorsport.motorionline.com/wp-content/uploads/2012/11/alex-zanardi.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" src="http://motorsport.motorionline.com/wp-content/uploads/2012/11/alex-zanardi.jpg" height="448" width="640" /></a></div>
<div>
<br /></div>
<div>
<br /></div>
Sebastiánhttp://www.blogger.com/profile/03791766017515923904noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-8801572268040079461.post-1812279888244329122014-12-26T07:30:00.000-03:002015-02-02T16:31:00.870-03:00El balance, según Menapace<div class="tr_bq">
Copio y pego esto de Mamerto Menapace:</div>
<br />
<blockquote>
<span style="font-family: inherit;">Mi percepción a medida que envejezco es que no hay años malos. Hay años de fuertes aprendizajes y otros que son como un recreo, pero malos no son. </span></blockquote>
<blockquote>
<a href="http://www.revalorizandoam.org/blog/wp-content/uploads/2012/12/firma5.jpg" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><span style="font-family: inherit;"><img border="0" src="http://www.revalorizandoam.org/blog/wp-content/uploads/2012/12/firma5.jpg" height="148" width="200" /></span></a><span style="font-family: inherit;">Creo firmemente que la forma en que se debería evaluar un año tendría más que ver con cuánto fuimos capaces de amar, de perdonar, de reír, de aprender cosas nuevas, de haber desafiado nuestros egos y nuestros apegos. Por eso, no debiéramos tenerle miedo al sufrimiento ni al tan temido fracaso, porque ambos son sólo instancias de aprendizaje. </span></blockquote>
<blockquote>
<span style="font-family: inherit;">Nos cuesta mucho entender que la vida y el cómo vivirla depende de nosotros, el cómo enganchamos con las cosas que no queremos, depende sólo del cultivo de la voluntad.
Si no me gusta la vida que tengo, deberé desarrollar las estrategias para cambiarla, pero está en mi voluntad el poder hacerlo. </span></blockquote>
<blockquote>
<span style="font-family: inherit;">Ser feliz es una decisión, no nos olvidemos de eso.</span><br />
<a name='more'></a><span style="font-family: inherit;">Entonces, con estos criterios me preguntaba qué tenía que hacer yo para poder construir un buen año porque todos estamos en el camino de aprender todos los días a ser mejores y de entender que a esta vida vinimos a tres cosas: A aprender a amar, a dejar huella y a ser felices. </span></blockquote>
<blockquote>
<span style="font-family: inherit;">En esas tres cosas debiéramos trabajar todos los días, el tema es cómo y creo que hay tres factores que ayudan en estos puntos: </span></blockquote>
<blockquote>
<span style="font-family: inherit;"><b>Aprender a amar la responsabilidad como una instancia de crecimiento.</b> El trabajo, sea remunerado o no, dignifica el alma y el espíritu y nos hace bien en nuestra salud mental. Ahora el significado del cansancio es visto como algo negativo, de lo cual debemos deshacernos, y no como el privilegio de estar cansados porque eso significa que estamos entregando lo mejor de nosotros. A esta tierra vinimos a cansarnos... </span></blockquote>
<blockquote>
<span style="font-family: inherit;"><b>Valorar la libertad como una forma de vencerme a mí mismo y entender que ser libre no es hacer lo que yo quiero</b>. Quizás deberíamos ejercer nuestra libertad haciendo lo que debemos con placer y decir que estamos felizmente agotados y así poder amar más y mejor. </span></blockquote>
<blockquote>
<span style="font-family: inherit;"><b>El tercer y último punto a cultivar es el desarrollo de la fuerza de voluntad, ese maravilloso talento de poder esperar, de postergar gratificaciones inmediatas en pos de cosas mejores</b>. Hacernos cariño y tratarnos bien como país y como familia, saludarnos en los ascensores, saludar a los guardias, a los choferes de los micros, sonreír por lo menos una o varias veces al día. Querernos. Crear calidez dentro de nuestras casas, hogares, y para eso tiene que haber olor a comida, cojines aplastados y hasta manchados, cierto desorden que acuse que ahí hay vida. Nuestras casas, independientes de los recursos, se están volviendo demasiado perfectas que parece que nadie puede vivir adentro. </span></blockquote>
<blockquote>
<span style="font-family: inherit;">Tratemos de crecer en lo espiritual, cualquiera sea la visión de ello. La trascendencia y el darle sentido a lo que hacemos tiene que ver con la inteligencia espiritual.
Tratemos de dosificar la tecnología y demos paso a la conversación, a los juegos “antiguos”, a los encuentros familiares, a los encuentros con amigos, dentro de casa. Valoremos la intimidad, el calor y el amor dentro de nuestras familias. </span></blockquote>
<blockquote>
<span style="font-family: inherit;">Si logramos trabajar en estos puntos y yo me comprometo a intentarlo, habremos decretado ser felices, lo cual no nos exime de los problemas, pero nos hace entender que la única diferencia entre alguien feliz o no, no tiene que ver con los problemas que tengamos sino con la ACTITUD con la cual enfrentemos lo que nos toca. </span></blockquote>
<blockquote>
<span style="font-family: inherit;">Dicen que las alegrías, cuando se comparten, se agrandan. Y que en cambio, con las penas pasa al revés. Se achican.
Tal vez lo que sucede, es que al compartir, lo que se dilata es el corazón. Y un corazón dilatado esta mejor capacitado para gozar de las alegrías y mejor defendido para que las penas no nos lastimen por dentro.</span></blockquote>
<span style="font-family: Times, Times New Roman, serif;"><br /></span>
Sebastiánhttp://www.blogger.com/profile/03791766017515923904noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-8801572268040079461.post-58375500189834903502014-12-19T07:00:00.000-03:002015-02-02T16:31:14.162-03:00OKRs y Gestión del Desempeño<div>
La metodología de OKRs sirve especialmente bien a organizaciones que están en proceso de desarrollo y crecimiento.</div>
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<br /></div>
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Ahora, ¿cómo se conjuga esta metodología cuando la organización también tiene un proceso formal de gestión del desempeño?</div>
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Porque dada la naturaleza ambiciosa de los OKRs, lo normal sería llegar a un 60 o 70% del OKR planteado. ¿Esto implicaría un 60 o 70% de cumplimiento en la evaluación de desempeño?</div>
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<br /></div>
<div>
En ZonaJobs vivimos este proceso de hacer convivir ambas dinámicas.</div>
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Al momento de implementar OKRs aparecieron las dudas respecto a cómo congeniar los objetivos que plantearíamos como parte del proceso de desempeño en conjunto con los objetivos de los OKRs.</div>
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<br /></div>
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Parte de la confusión pasa por distinguir <i>desempeño</i> de la <i>consecución de objetivos</i>, y de lo que </div>
<div>
además se entiende por objetivos.</div>
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<br /></div>
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Básicamente, los OKRs definen los resultados y la gestión del desempeño evalúa cómo se trabajó para obtener esos resultados.</div>
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<br />
<a name='more'></a></div>
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<b><span style="color: #0b5394;"><br /></span></b></div>
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<b><span style="color: #0b5394;">OKRs: los resultados que quiero conseguir</span></b></div>
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<br /></div>
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En pocas palabras, los OKRs especifican los resultados que queremos obtener. </div>
<div>
No dicen qué es lo que vamos a hacer, sino lo que queremos <b>conseguir</b> con lo que vamos a hacer.</div>
<div>
Por ejemplo, cuánto quiero vender de tal producto, cuántos nuevos clientes quiero conseguir, cuánto quiero mejorar una tasa de conversión, cuántos usuarios antiguos quiero reactivar, etc.</div>
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<br /></div>
<div>
Cuando se hablan de resultados, se habla de un valor que es función de lo que uno haga, pero que además, depende de otras variables. Por ejemplo, yo puedo controlar cuántos llamados de ventas puedo hacer en un día, pero no puedo controlar cuántas ventas voy a generar ese día. Ese resultado - ventas del día - depende de si consigo a la persona, de si otro competidor llamó antes, de si la negociación que hice por teléfono es buena, etc, etc.</div>
<div>
<br /></div>
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<b><span style="color: #0b5394;"><br /></span></b></div>
<div>
<b><span style="color: #0b5394;">Desempeño: cómo trabajé para conseguir esos resultados</span></b></div>
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<br /></div>
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El desempeño se refiere a cómo se trabajó por esos objetivos: </div>
<div>
<ul>
<li>qué tanto me esforcé</li>
<li>cuánto de lo que acordé hacer efectivamente hice</li>
<li>cuánto tardé en hacer lo acordado... podría haber tardado menos?</li>
<li>qué tan bien elegí los caminos para conseguir los objetivos... debería haber elegido otro?</li>
</ul>
<div>
Un proceso de gestión del desempeño en una empresa en desarrollo - parecerá una obviedad - pero debe apuntar tanto al desarrollo de la organización como al desarrollo de la persona.</div>
</div>
<div>
Es decir, evaluar el desempeño equivale a evaluar el desarrollo: que una evaluación sea buena implica que hubo desarrollo tanto de la persona como de la organización en cuanto dependía de la persona.</div>
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<br /></div>
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En Ventas, por ejemplo, que el área se desarrolle naturalmente puede implicar alcanzar un resultado de ventas, y por eso un OKR puede ser específicamente un objetivo de facturación.</div>
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Pero en Marketing, Producto, Atención al Cliente, desempeño o desarrollo tiene más que ver con aprendizajes que con resultados.</div>
<div>
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<br /></div>
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<b><span style="color: #0b5394;">Organizaciones en crecimiento</span></b></div>
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Una organización en crecimiento es una organización que está explorando sus límites:</div>
<blockquote class="tr_bq">
<i>¿Qué tanto puedo escalar? ¿Cómo hago para escalar?</i><br />
<i>¿Qué espacio existe en el mercado para aprovechar?</i><br />
<i>¿Qué tanto puedo hacer competir mi producto con el de la competencia?</i><br />
<i>¿Qué tan lejos puedo llegar?</i><br />
y muchas otras...</blockquote>
<div>
El proceso de crecimiento es un proceso orientado a un resultado - crecer - pero esto no asegura que cada paso que se dé, minúsculo o no, implique crecer.</div>
<div>
<br /></div>
<div>
La analogía que puede hacerse es la de un grupo de escaladores que quiere escalar la máxima altura posible, y que mira desde abajo múltiples montañas, pero con la salvedad que no pueden ver qué tan alto llega cada una por una capa de nubes que se los impide.</div>
<div>
¿Cuál es la montaña más alta? O mejor todavía, ¿qué tan alto pueden escalar en cada montaña? En función de esto, ¿qué montaña eligen?</div>
<div>
Tomarán una primera decisión mirando la forma, el tipo de suelo, rocas, orientación, etc.</div>
<div>
<br /></div>
<div>
Una vez arrancados, probablemente les surja la duda de si no les conviene bajar la montaña en la que están y probar escalar la de al lado...<br />
<br />
Si tomaran esa decisión de cambiar de montaña, necesariamente tendrían que descender metros para después empezar de vuelta la escalada. Ese proceso de descenso es un proceso de desarrollo, o más bien, es un proceso necesario para el posterior desarrollo/crecimiento - la siguiente escalada. Esto es valioso, exige esfuerzo, es necesario, tiene que hacerse. ¿No sería injusto evaluar esto negativamente?</div>
<div>
<br /></div>
<div>
Entonces, <b>¿cómo se evalúa el desempeño del grupo de escaladores?</b></div>
<div>
<br />
<div>
Respecto a la ejecución, uno se podría preguntar:</div>
<div>
<ul>
<li>¿Cuánto se esforzó el grupo? ¿Se avanzó en altura en un tiempo razonable?</li>
<li>¿Cuánto siguió las guías definidas y acordadas por el mismo grupo?</li>
<li>¿Se aprovecharon los aprendizajes generados anteriormente?</li>
<li>¿Tuvieron comportamientos concretos de lo que se quiere ser como grupo? (competencias / valores)</li>
</ul>
</div>
<br /></div>
<div>
Respecto a los aprendizajes:</div>
<div>
<ul>
<li>¿Cómo fue el proceso de la primera decisión?</li>
<li>¿Cuántas oportunidades de aprendizaje ocurrieron escalando esa montaña? ¿Cuántas aprovechamos para aprender?</li>
<li>¿Cómo cambiaría el modelo de decisión de qué montaña escalar, habiendo escalado esa primer montaña?</li>
</ul>
<div>
<br /></div>
</div>
<div>
<b><span style="color: #0b5394;">Por qué no igualar OKRs a Objetivos de Desempeño</span></b></div>
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<br /></div>
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Considerando que los OKRs surgen de los equipos mismos - a partir de lo que se quiere conseguir como organización - igualar OKRs a objetivos de desempeño invita, en el corto plazo, a que los equipos no vean un beneficio en ser ambiciosos a la hora de proponerse sus desafíos, sino todo lo contrario.</div>
<div>
<br /></div>
<div>
¿Qué sentido tendría ponerse objetivos ambiciosos si después el desempeño se mide según cuánto de ese objetivo se consiguió? Sería más conveniente apuntar bajo y asegurar el cumplimiento, lo cual iría directamente en contra de la necesidad de crecimiento de la organización.</div>
<div>
<br /></div>
<div>
En una organización que tiene implementados OKRs y Gestión del Desempeño, los OKRs definen los resultados y la gestión del desempeño evalúa cómo se trabajó para obtener esos resultados.</div>
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<br /></div>
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<br /></div>
<div>
<b><span style="color: #0b5394;">Dinámica conjunta</span></b></div>
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En ZonaJobs las reuniones formales de desempeño cerrando un período se hacían cuatrimestralmente, habiendo probado hacerlas bimestral y trimestralmente.</div>
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<br /></div>
<div>
Con la implementación del proceso trimestral de OKRs, decidimos hacer las reuniones de desempeño semestralmente, consolidando el trabajo de dos trimestres de OKRs.</div>
<div>
<br /></div>
<div>
Cada cierre de trimestre de OKRs tenía un componente importante de discusión y análisis de los aprendizajes realizados - componente fundamental del desempeño -, y cada semestre teníamos la posibilidad de agregar y reflexionar sobre lo hecho, agregando además conversaciones sobre otro componente importante: nuestras competencias y valores.</div>
<div>
<br /></div>
<div>
Estas reuniones de alguna manera se hacían tomando distancia del día a día o semana a semana de trabajo conjunto entre el líder y la persona, también plasmado en las reuniones de seguimiento.</div>
<div>
<br /></div>
<div>
Idealmente las reuniones de seguimiento eran semanales, y en esas reuniones se conversaba sobre el trabajo de la semana, se confrontaban ideas, se discutían caminos alternativos, se hacían preguntas, se buscaba entender cómo mejor aplicar los esfuerzos. En esas reuniones naturalmente ocurría un ida y vuelta de feedback; no se esperaba hasta el fin del período para dar feedback.</div>
<div>
<br /></div>
<div>
Esto hacía que las reuniones semestrales de desempeño fueran algo también natural, con baja incertidumbre, baja ansiedad, bajos riesgos, y por ende, con mayores probabilidades de éxito - si cabe la palabra...</div>
<div>
<br />
"Las cartas sobre la mesa".<br />
<br />
<br />
<b><span style="color: #134f5c;">Lo último </span></b><span style="font-size: x-small;">[agregado el 22Dic14]</span><br />
<br />
Mi sensación con los objetivos numéricos es que hay muchos casos en donde se institucionalizan porque es más fácil...<br />
Es más fácil hablar al final de un período sobre si se llegó a un número pensado hace mucho, que hablar sobre si se trabajó bien o no en ese período.<br />
Es más fácil pensar que el desempeño, por estar representado por un objetivo numérico, es entonces una cuestión objetiva...<br />
Es más fácil para un jefe tener un objetivo numérico para poder desentenderse del trabajo diario de su equipo... basta con que haya una reunión al final del período y veamos si, mágicamente, se llegó al número.<br />
<br />
Tener una charla sobre desempeño, cuando de lo que se habla es de desarrollo, de aprendizajes, de cómo creamos lo que no todavía no estaba hecho, de si estuvimos bien en la forma en que desafiamos los modos conocidos, de cómo diariamente fuimos ejemplo de los valores de la organización... eso sí es más difícil.<br />
<br /></div>
Sebastiánhttp://www.blogger.com/profile/03791766017515923904noreply@blogger.com2tag:blogger.com,1999:blog-8801572268040079461.post-71085629072122022122014-12-18T08:30:00.000-03:002014-12-18T08:30:00.615-03:006 pensamientos de Charlie Munger<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="http://philanthropy.com/img/photos/biz/photo_46411_carousel.jpg" imageanchor="1" style="clear: right; float: right; margin-bottom: 1em; margin-left: 1em;"><img border="0" src="http://philanthropy.com/img/photos/biz/photo_46411_carousel.jpg" height="256" width="320" /></a></div>
<blockquote class="tr_bq">
Well, luckily I had the idea at a very early age that the safest way to try to get what you want is to try to deserve what you want. It’s such a simple idea. It’s the golden rule. You want to deliver to the world what you would buy if you were on the other end. </blockquote>
<br />
<blockquote class="tr_bq">
The best thing a human being can do is to help another human being know more. </blockquote>
<br />
<br />
<blockquote class="tr_bq">
Intelligent people make decisions based on opportunity costs. </blockquote>
<br />
<blockquote class="tr_bq">
Everybody engaged in complex work needs colleagues. Just the discipline of having to put your thoughts in order with somebody else is a very useful thing. </blockquote>
<br />
<blockquote class="tr_bq">
To me, it’s obvious that the winner has to be very selective. It’s been obvious to me since very early in life. I don’t know why it’s not obvious to very many other people. </blockquote>
<br />
<blockquote class="tr_bq">
Some people seem to think there’s no trouble just because it hasn’t happened yet. If you jump out the window at the 42nd floor and you’re still doing fine as you pass the 27th floor, that doesn’t mean you don’t have a serious problem. I would want to address the problem right now. </blockquote>
Sebastiánhttp://www.blogger.com/profile/03791766017515923904noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-8801572268040079461.post-68869987794257303192014-12-12T13:31:00.003-03:002015-02-02T16:31:33.137-03:00Preguntas que no tienen el derecho a abandonarte<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="http://www.atrio.org/wp-content/uploads/37465_420417899188_765934188_4417944_6591823_n-300x225.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" src="http://www.atrio.org/wp-content/uploads/37465_420417899188_765934188_4417944_6591823_n-300x225.jpg" height="300" width="400" /></a></div>
<br />
<br />
A <a href="http://www.davidwhyte.com/" target="_blank">David Whyte</a> creo que nunca me lo había cruzado antes, y de repente me lo cruzo 2 veces en la misma semana, y por 2 caminos distintos. Así pasan muchas cosas.<br />
<div>
<br /></div>
<div>
Escribe David en su poesía <a href="http://www.davidwhyte.com/english_sometimes.html" target="_blank"><i>Sometimes</i></a>:</div>
<blockquote>
<i>...llegás a un lugar<br />cuyo único propósito<br />es incomodarte</i> </blockquote>
<blockquote>
<i>con pedidos<br />minúsculos y atemorizantes<br />salidos de la nada</i> </blockquote>
<blockquote>
<i>pero que en este lugar<br />empiezan a llevarte a todos lados.</i> </blockquote>
<blockquote>
<i>pedidos que te piden dejar<br />lo que estás haciendo justo ahora,<br />y dejar de convertirte<br />en lo que te estás convirtiendo<br />mientrás te convertís,</i> </blockquote>
<blockquote>
<i>preguntas<br />que pueden hacer<br />o deshacer<br />una vida,</i> </blockquote>
<blockquote>
<i>preguntas<br />que te esperaron<br />pacientemente,</i> </blockquote>
<blockquote>
<i>preguntas,<br />que no tienen el derecho<br />a abandonarte.</i></blockquote>
<div>
<br />
<a name='more'></a><br /><br />
<a href="http://www.oprah.com/spirit/Important-Life-Questions-Life-Coach-Ellie-Gordon" target="_blank">Acá</a> revela algo más de esas preguntas:</div>
<div>
<blockquote class="tr_bq">
Las preguntas que no tienen el derecho a abandonarte son aquellas que tienen que ver con la persona que estás a punto de convertirte; son conversaciones que van a ocurrir con o sin tu participación consciente.<br />
Casi siempre tienen que ver con cómo podríamos ser más <b>generosos</b>, más <b>valientes</b>, más <b>presentes</b>, más <b>dedicados</b>, y también tiene que ver con el <b>oportunismo</b>: cuándo podríamos dar ese paso a algo más grande, mejor.<br />
Si somos sinceros haciéndonos estas preguntas, las respuestas nos van a dar una sensación de vuelta a casa, a algo que conocemos, y una sensación de sorpresa...</blockquote>
</div>
<div>
<br />
<span style="color: #0b5394;"><b>Generosidad. Valentía. Presencia. Dedicación. Oportunidad.</b></span><br />
<br />
<br />
Estas son 3 de las 10 de esas preguntas que, según él, no tienen el derecho a abandonarnos:<br />
<br />
<b>¿Qué cosas me abrazan todo el corazón?</b><br />
<blockquote class="tr_bq">
<i>¿Que cosas son las que más me importan - en mi vocación, en mi familia, en mi corazón y en mi cabeza? Esta es una conversación que todos tenemos que tener con nosotros mismos en todas las etapas de nuestra vida, a pesar de querer evitarla permanentemente.</i></blockquote>
<b>¿Puedo vivir una vida valiente?</b><br />
<blockquote class="tr_bq">
<i>Qué bueno poder decir: "</i>La verdad es que no hay camino que elija que eviten el sufrimiento y la pérdida, así que ¿por qué no avanzo y dejo de pretender estas circunstancias extraordinarias que hoy me impiden hacer algo valiente?<i>"</i></blockquote>
<b>¿Puedo ser la persona que mi felicidad futura siempre recordará?</b><br />
<blockquote class="tr_bq">
<i>¿Qué podrías hacer ahora por vos y por los demás, de tal manera que tu futuro yo mire hacia atrás con profunda gratitud porque la decisión que tomaste abrió paso a la vida por la que está eternamente agradecida?</i></blockquote>
<br /></div>
Sebastiánhttp://www.blogger.com/profile/03791766017515923904noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-8801572268040079461.post-80307509151879014762014-12-12T08:30:00.000-03:002018-07-26T23:52:07.065-03:00Objetivos y Resultados Clave (OKRs) - Introducción<blockquote class="tr_bq">
<i>¿Cómo podríamos <b>enfocarnos</b> en pocos objetivos pero a la vez ambiciosos?</i> </blockquote>
<blockquote class="tr_bq">
<i></i><i>¿Cómo podríamos armar una dinámica que nos permita tener en todo momento <b>objetivos grupales e individuales definidos y claros</b>?</i> </blockquote>
<blockquote class="tr_bq">
<i></i><i>¿Cómo podríamos tener una <b>experiencia real de trabajo en equipo</b>?</i></blockquote>
<br />
Estas preguntas las contestamos en ZonaJobs usando como herramienta la metodología de objetivos OKRs - por <i>Objectives & Key Results</i> - también implementada en Google, Linkedin, Zynga, Twitter, Medium, entre otras.<br />
<br />
En mayo de 2013, Rick Klau publicó <a href="http://tins.rklau.com/2013/05/how-google-sets-goals-okrs.html" target="_blank">un post sobre esta metodología</a>, que tuvo que aprender después de que Google adquiriera Blogger y empezara a trabajar formalmente en aquella organización.<br />
<br />
La metodología propone una dinámica de definición conjunta de objetivos ambiciosos, y resultados clave que indiquen de qué manera concreta se trabajará por esos objetivos.<br />
<br />
Los OKRs funcionan bien en una cultura en donde se busque la autonomía, el trabajo en equipo y el espacio para innovar, para cada persona del equipo.<br />
<br />
<a name='more'></a><br />
<br />
<span style="color: #0b5394; font-family: "georgia" , "times new roman" , serif;"><b>Lo básico</b></span><br />
<br />
Un OKR se compone de un objetivo y un resultado clave. Por ejemplo, para un sitio web:<br />
<br />
<u>Objetivo 1</u>: Profundizar el liderazgo en Argentina<br />
<u>Resultado clave 1.1</u>: Implementar la fase 1 del proyecto Rediseño con 90% de calificaciones positivas de los usuarios.<br />
<br />
<u>Objetivo 1</u>: Profundizar el liderazgo en Argentina<br />
<u>Resultado clave 1.2</u>: Implementar 4 iniciativas de comunicación que generen 500.000 visitas orgánicas de nuevos usuarios a nuestro sitio en el trimestre.<br />
<br />
Los objetivos de negocio generalmente tienden a ser no cuantificables (aunque pueden serlo), y el concepto fundamental es que tienen que ser ambiciosos, al punto de que al principio del trimestre sólo tengamos entre un 50% y 80% de certeza de cómo podríamos lograrlos.<br />
<br />
Los resultados clave sí son cuantificables, y al final del período se evalúan en una escala del 0 al 1 - o 100% - según su grado de cumplimiento del objetivo numérico planteado.<br />
<br />
Respecto al grado de certidumbre/probabilidad de éxito de los OKRs, en el libro <a href="https://www.blogger.com/%3Ca%20href=%22http://www.amazon.com/gp/product/1578513332/ref=as_li_tl?ie=UTF8&camp=1789&creative=9325&creativeASIN=1578513332&linkCode=as2&tag=souncotefa-20&linkId=BE4ACFJJQ4JHB6TX%22%3ELeading%20Teams:%20Setting%20the%20Stage%20for%20Great%20Performances%3C/a%3E%3Cimg%20src=%22http://ir-na.amazon-adsystem.com/e/ir?t=souncotefa-20&l=as2&o=1&a=1578513332%22%20width=%221%22%20height=%221%22%20border=%220%22%20alt=%22%22%20style=%22border:none%20!important;%20margin:0px%20!important;%22%20/%3E" target="_blank">Leading Teams</a>, Hackman dice que los estudios muestran que 50% de probabilidades de éxito es lo adecuado para un buen desafío. Superior a ese valor implica que la persona tiene poco espacio para poner en juego su potencial y aprender. Menos que ese valor implica que el objetivo está fuera de su alcance.<br />
<br />
Carlos Brito, CEO de Ambev, en alguna parte de <a href="https://www.youtube.com/watch?v=OSnWnqq23JU" target="_blank">este video</a>, habla de un 80% para definir objetivos.<br />
En la práctica, nos encontramos con que el rango 50-80% puede ser razonable... y ambicioso.<br />
<br />
<br />
<b><span style="font-family: "georgia" , "times new roman" , serif;"><span style="color: #0b5394;">¿Cómo es el proceso?</span> </span></b><br />
<br />
<b>1. Se definen OKRs trimestrales (por ejemplo) para negocio</b>.<br />
Cada objetivo tiene resultados claves asociados. Los resultados claves pueden depender todos de las mismas personas o no.<br />
<u>Responsable de este punto</u>: el líder del equipo. Idealmente es bueno que el líder arme una propuesta de objetivos y esa propuesta la discuta directamente con su equipo inmediato. De esa discusión todo ese equipo genera los resultados claves de la organización, en lugar de hacerlo el líder únicamente.<br />
<u>Tiempo estimado</u>: de 2 a 4 días.<br />
<br />
<b>2. Se definen los OKRs de cada área</b>.<br />
Los resultados clave del negocio pasan a ser los objetivos del área, y a partir de ellos se arman los resultados clave de área.<br />
<u>Quién</u>: cada responsable de área repite el mismo proceso del punto 1, pero con su equipo.<br />
<u>Tiempo estimado</u>: 1 día. Depende de cuántos niveles tenga la organización.<br />
<br />
<b>3. Se definen los OKRs individuales</b>.<br />
Los resultados clave del área equivalen a los objetivos individuales.<br />
<u>Quién</u>: cada persona con su jefe inmediato, en la misma dinámica conjunta.<br />
<u>Tiempo estimado</u>: entre 1 y 2 días.<br />
<br />
<b>4. Semanalmente, cada lunes, cada uno define sus prioridades de la semana, indicando para qué OKRs va a estar trabajando en la semana</b>.<br />
<u>Quién</u>: cada uno.<br />
<u>Tiempo estimado</u>: 30 minutos.<br />
<br />
<b>5. Semanalmente, cada viernes o lunes también, se evalúa cómo se avanzó en esas prioridades</b>.
<u>Quién</u>: cada uno.<br />
<u>Tiempo estimado</u>: 30 minutos.<br />
<br />
<b>6. Al final del trimestre, se evalúa el cumplimiento de los OKRs</b>.<br />
Cada uno cierra y evalúa sus OKRs; cada jefe de área cierra los OKRs del área; el líder cierra los OKRs de negocio.<br />
Para los OKRs del ejemplo anterior, cerrar el objetivo "Afianzar el liderazgo en Argentina" sería evaluarlo promediando el grado de cumplimiento de los 2 resultados claves asociados.<br />
<u>Quién</u>: cada uno.<br />
<u>Tiempo estimado</u>: 3 días.<br />
<br />
<br />
<span style="color: #0b5394; font-family: "georgia" , "times new roman" , serif;"><b>Sobre la evaluación de los OKRs</b></span><br />
<br />
Esta metodología no es una metodología de planificación; es decir, no sirve para estimar qué vamos a conseguir haciendo usando los mismos métodos que en el período anterior. Apunta a desafiar ese resultado que se consiguió en el período pasado, invitándonos a pensar en otras maneras de hacer las cosas, probar nuevos caminos, o construir algo distinto.<br />
<br />
Dada esta ambición que plantean, es natural no llegar al 1 (o 100%) en la evaluación de cada resultado clave. Llegar al 1 implica, en cierto modo, que no se fue lo suficientemente ambicioso al plantearse el objetivo.<br />
<br />
El riesgo inherente a recorrer un camino que nos invita al desafío, es el que abre la puerta al aprendizaje.<br />
<div>
<br />
Riesgo y aprendizaje son dos caras de la misma moneda, siempre que querramos mirar la cara del aprendizaje. Trabajar por objetivos ambiciosos implica correr riesgos, y el correr riesgos genera espacio para el aprendizaje.</div>
<div>
<br /></div>
<span style="font-family: "georgia" , "times new roman" , serif;"><b><br /></b></span>
<span style="color: #0b5394; font-family: "georgia" , "times new roman" , serif;"><b>OKRs públicos</b></span><br />
<br />
La metodología propone que todos puedan ver los objetivos propios y de cualquier persona del equipo, así como también las prioridades de la semana.<br />
<br />
En el caso de ZonaJobs creo que hubieron 2 beneficios claros:<br />
<ul>
<li>Poder hablar de objetivos de una manera muy transparente, entendiendo que todos trabajamos por lo mismo, que verdaderamente estamos trabajando por lo mismo, cada uno desde su lugar y con sus desafíos. En el ámbito del deporte es algo casi natural saber por qué se está entrenando, qué objetivo se está persiguiendo competitivamente. En el ámbito de las empresas, no.</li>
<li>Poder planificar mejor mi trabajo en conjunto con otras personas. Los lunes a la mañana sé que puedo coordinarme con otras personas para avanzar en objetivos conjuntos durante la semana. </li>
</ul>
En ZonaJobs hacerlos públicos nunca fue un problema porque desde hace 3 años usamos <a href="http://www.podio.com/" target="_blank">Podio</a> - una plataforma de trabajo colaborativo -, y cuando implementamos OKRs armamos apps dentro de esta plataforma para crearlos y seguirlos.<br />
<br />
<br />
Como ocurre con todas las metodologías, no hay tal cosa como un <i>plug & play</i>: el éxito de la implementación depende fundamentalmente de la cultura, del equipo de trabajo, y de la etapa de vida de ese equipo. <br />
2014 nos encontró con un equipo muy armado y una cultura de trabajo tal que los OKRs generaron muchos beneficios, y nos ayudaron a mejorar tanto los resultados como el <i>proceso </i>de generación de resultados.<br />
<br />
Esta es la presentación que vimos cuando lanzamos formalmente la iniciativa, en diciembre de 2013:
<br />
<br />
<iframe allowfullscreen="" frameborder="0" height="485" marginheight="0" marginwidth="0" scrolling="no" src="//www.slideshare.net/slideshow/embed_code/42613427" style="border-width: 1px; border: 1px solid #CCC; margin-bottom: 5px; max-width: 100%;" width="595"> </iframe> <br />
<div style="margin-bottom: 5px;">
<br />
<br /></div>
Y esta es la charla de Rick Klau sobre OKRs:<br />
<br />
<iframe allowfullscreen="" frameborder="0" height="360" src="//www.youtube.com/embed/mJB83EZtAjc?rel=0&controls=0&showinfo=0" width="640"></iframe>
<br />
<br />Sebastiánhttp://www.blogger.com/profile/03791766017515923904noreply@blogger.com1tag:blogger.com,1999:blog-8801572268040079461.post-9109877854007977932014-12-06T01:03:00.000-03:002018-07-26T23:41:31.360-03:00Vivir las preguntas<blockquote class="tr_bq">
<i>"Ten paciencia con todo lo que quede por resolver en tu corazón.<br />Procura amar las preguntas mismas, como a cuartos cerrados y como a libros escritos en una lengua extranjera.<br />No has de buscar ahora las respuestas.<br />No pueden serte dadas debido a que no has podido vivirlas.<br />Es cuestión de experimentarlo todo.<br />Ahora has de vivir las preguntas.<br />Quizás gradualmente, casi sin notarlo, encuentres que experimentas las respuestas. Algún día lejano".</i>
</blockquote>
<blockquote class="tr_bq">
Rainer Maria Rilke - 'Cartas a un joven poeta'</blockquote>
Sebastiánhttp://www.blogger.com/profile/03791766017515923904noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-8801572268040079461.post-90155857792117969582014-11-16T10:36:00.000-03:002014-11-18T10:12:06.315-03:00Elige tu propia pregunta¿Cómo quisieras que te recuerden el día que ya no estés?<br />
<br />
¿Qué huella querés haber dejado?<br />
<br />
¿Qué sueños te gustaría haber perseguido?<br />
<br />
¿Por cuál misión te gustaría haberte cansado?<br />
<br />
¿Qué es lo próximo que tendrías que hacer para acercarte más a la mejor versión de vos mismo?<br />
<br />
<blockquote class="tr_bq">
<i>Los dos días más importantes de tu vida son el día en que naciste y el día en que entendiste por qué. </i><span style="font-size: x-small;">Mark Twain</span></blockquote>
Sebastiánhttp://www.blogger.com/profile/03791766017515923904noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-8801572268040079461.post-44878572027888474642014-11-13T19:45:00.000-03:002015-02-02T16:32:31.585-03:00El poder de las preguntasClayton Christensen es un tipo que me cae muy bien.<br />
<br />
En su <a href="http://www.snhu.edu/8841.asp" target="_blank">discurso a los graduados de la Southern New Hampshire University</a>, contó que había tenido un momento de inflexión de su desarrollo intelectual mientras cursaba su MBA en Harvard.<br />
<br />
Resulta que, mientras analizaban en clase un caso sobre una organización que producía - supongamos -mayonesa, decidió dejar de tomar apuntes porque no entendía por qué tenía que anotar lo que una compañía de mayonesa debía haber hecho 10 años antes dado que él nunca iba a trabajar en una compañía que produjera mayonesa.<br />
<br />
Al rato el profesor hace una pregunta a la clase y una de sus compañeras da una respuesta brillante.<br />
<br />
Su primera motivación fue claramente anotar la respuesta, pero se permitió hacerse esta pregunta:<br />
<blockquote class="tr_bq">
<i>¿Qué pregunta hizo el profesor que generó que esta chica contestara tan bien?</i></blockquote>
<br />
<a name='more'></a>Anotó entonces la pregunta.<br />
En los días siguientes, aprovechó esa misma pregunta para aplicarla a los siguientes casos que le tocaron preparar, y pudo analizarlos y entenderlos de una manera distinta, gracias a esa pregunta.<br />
<br />
Entendió que la respuesta había sido buena porque la pregunta había sido buena.<br />
<br />
Anotar la respuesta solamente le hubiera servido para aplicar en compañías que produjeran mayonesa hace 10 años.<br />
<br />
Anotar la pregunta le servía para siempre.<br />
<br />
Su conclusión:<br />
<blockquote class="tr_bq">
<i>Desafortunadamente, la mayoría de nosotros, ante una pregunta, estamos tan enfocados en contestar de manera correcta y empezar a implementar la respuesta, que muchas veces nos olvidamos de preguntarnos si la pregunta era la pregunta correcta.</i></blockquote>
<br />
<b>¿Qué preguntas me estoy dejando de hacer?</b><br />
<br />
Más de una vez me encuentro trabajando o esforzándome, sin pensar la validez o la oportunidad de la pregunta; como si me hubiera dejado llevar por la pregunta y me hubiera tirado de cabeza a contestarla.<br />
<br />
En la era de la información, Peter Drucker habló de cómo la clave de la generación de valor dejaba de ser "hacer que las cosas se hagan" o "<i>getting things done</i>", para ser "hacer que las cosas <b>correctas </b>se hagan" o "<i>getting the <b>right </b>things done</i>".<br />
<br />
El adjetivo fuerza la introducción de la pregunta:<br />
<blockquote class="tr_bq">
¿Cuáles son las cosas correctas?</blockquote>
de la cual también podemos sacar otras preguntas útiles para analizar nuestro esfuerzo o el de un equipo:<br />
<blockquote class="tr_bq">
¿Qué cosas tenemos que empezar a hacer? [para conseguir los objetivos que tenemos]<br />
¿Qué cosas debemos dejar de hacer? [porque no nos están dando resultado]<br />
¿Qué cosas debemos mantener? [porque estamos conformes con los resultados que nos dan]</blockquote>
Hacernos preguntas oxigena, independientemente de que las respuestas se mantengan en el tiempo.<br />
<br />
Incluso, hacernos preguntas puede darnos pie para hacernos mejores preguntas:<br />
<blockquote class="tr_bq">
<i>Always the beautiful answer who asks a more beautiful question. </i>Edward Cummings</blockquote>
<br />
<br />Sebastiánhttp://www.blogger.com/profile/03791766017515923904noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-8801572268040079461.post-81613489237214066972014-06-29T00:34:00.000-03:002014-06-29T00:34:21.576-03:00Después del plan B, el plan ZEn un momento, la cuestión era <a href="http://solounacosatefalta.blogspot.com.ar/2012/11/la-magia-del-plan-b.html" target="_blank">considerar una segunda opción</a>.<br />
<br />
El tiempo pasa, y cuando uno itera para llegar a una segunda opción una y otra vez, eventualmente se encuentra con que está en el plan Z:<br />
<blockquote class="twitter-tweet" lang="es">
Nothing works "according to plan." Your ultimate success will emanate from "Plan ZZZZZZZZZZZ." NOT "Plan B."<br />
— Tom Peters (@tom_peters) <a href="https://twitter.com/tom_peters/statuses/432307230965104641">febrero 9, 2014</a></blockquote>
<br />
El plan A y el plan B son como hermanos. Casi aproximaciones lineales a la realidad.<br />
<br />
Cuántas más probabilidades de llegar a mi objetivo si de entrada pensara que debería tener 5 buenos planes entre los cuales elegir?<br />
Como si me abstuviera de tomar una decisión hasta tener 5 planes que me convencieran de alguna manera.<br />
<br />
A veces demasiado rápido uno pasa del problema / cuestión a la solución / plan... en vez de dormir con el problema, entenderlo, o incluso hasta empatizar con él, sentarnos con él al lado un día entero.<br />
<br />
El resultado final que uno quiere siempre depende de muchas cosas en juego, y al sistema que permite que yo consiga el resultado final, le puedo entrar por más de un frente para que ese resultado ocurra.<br />
<br />
<script async="" charset="utf-8" src="//platform.twitter.com/widgets.js"></script>
Sebastiánhttp://www.blogger.com/profile/03791766017515923904noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-8801572268040079461.post-1076173625633573972014-05-29T09:30:00.000-03:002014-05-29T09:30:02.076-03:00Saber empezar de vueltaDe la <a href="http://www.nytimes.com/2014/04/20/business/michelle-peluso-of-gilt-groupe-i-dont-need-an-ivory-tower-or-an-office.html" target="_blank">entrevista de Adam Bryant a Michelle Peluso</a>, de Gilt Groupe:<br />
<br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="http://static01.nyt.com/images/2014/04/20/business/20-CORNER/20-CORNER-superJumbo.jpg" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" src="http://static01.nyt.com/images/2014/04/20/business/20-CORNER/20-CORNER-superJumbo.jpg" height="200" width="131" /></a></div>
<blockquote class="tr_bq">
<i><span style="color: #073763;">If you’re going to live a bold life, and if you’re going to take risks and try to step out of your comfort zone, you are going to occasionally fail, make some missteps and disappoint yourself. There are going to be times where you’re not going to be the mom you want to be, and sometimes you’re not going to be the C.E.O. you want to be. Grace is meeting those moments on the journey, then picking yourself back up, being humble enough to learn and not being too hard on yourself. You need something that is going to ground you and comfort you. For me, that’s grace.</span></i></blockquote>
<br />
Traducido, con algunas licencias, sería algo así:<br />
<blockquote class="tr_bq">
<i><span style="color: #660000;">Si vas a vivir una vida audaz, y si vas a tomar riesgos y salir de tu zona de confort, ocasionalmente vas a fracasar, tomar malas decisiones y defraudarte. Van a existir momentos en donde no vas a ser la persona que quieres ser. La gracia es enfrentar esos momentos del viaje, recomponerte, ser lo suficiente humilde como para aprender de eso, y no ser tan duro con vos mismo. Necesitas contención y algo sobre lo que apoyarte. Para mí, eso es gracia.</span></i></blockquote>
Saber enfrentarse a esa versión tuya que no querés ser... y empezar de vuelta una vez más... en todos los órdenes de la vida.Sebastiánhttp://www.blogger.com/profile/03791766017515923904noreply@blogger.com1tag:blogger.com,1999:blog-8801572268040079461.post-18163918935993933392014-03-23T12:30:00.000-03:002015-02-02T16:34:08.530-03:00El Hueco en la Pared: el experimento de Sugata Mitra<a href="http://en.wikipedia.org/wiki/Sugata_Mitra" target="_blank">Sugata Mitra</a> es un tipo que seguro tiene una virtud: la paciencia.<br />
<div>
<br /></div>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
</div>
<div>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="http://www.telegraphindia.com/1140304/images/04sugataMitrachart.jpg" imageanchor="1" style="clear: right; float: right; margin-bottom: 1em; margin-left: 1em;"><img border="0" src="http://www.telegraphindia.com/1140304/images/04sugataMitrachart.jpg" height="224" width="320" /></a></div>
En su <a href="http://www.ted.com/talks/sugata_mitra_build_a_school_in_the_cloud" target="_blank">charla TED</a> de Febrero 2013, habló de varios aspectos del aprendizaje y la educación, alrededor de algo que todo el mundo viene oyendo hace rato: el sistema educativo no cambia desde hace décadas / siglos.</div>
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<br /></div>
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Sugata (buen nombre!) primero reconfigura la frase diciendo que la realidad no es que ahora el sistema educativo no funciona, sino que no es el que se necesita. Ese sistema educativo funciona bien muy bien para algo que hoy no es tan necesario.</div>
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<br /></div>
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Lo que lo hizo meterse de lleno en esta cuestión fue su experimento "<i>The hole in the wall</i>". Consistió en hacer un agujero en la pared de la clase donde enseñaba y empotrar una computadora hacia afuera, para que los chicos de la villa justo al lado de su clase pudieran jugar. Año 1999...</div>
<div>
<br />
<a name='more'></a><br /></div>
<div>
Después de unos meses, los chicos aprendieron a usarla, inclusive no sabiendo inglés (que era el idioma de la interfaz de la PC).<br />
<br /></div>
<div>
<a href="http://i56.tinypic.com/2qlxy69.jpg" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" src="http://i56.tinypic.com/2qlxy69.jpg" height="213" width="320" /></a></div>
<div>
El experimento se fue sofisticando incluso poniendo en la computadora un contenido determinado, información de una materia específica, compleja. El experimento duró meses. Durante muchos no vio ningún tipo de resultado... hasta que aparecieron.<br />
Los chicos habían aprendido algo del contenido, en un idioma distinto al suyo, sin saber ese idioma de antemano.</div>
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<br /></div>
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<br />
La siguiente etapa del experimento fue hacer entrar en acción a un "maestro". La consigna que le dio fue algo así: </div>
<blockquote class="tr_bq">
<i>"No tenés que saber. Solamente mostrales asombro y animalos a seguir"</i></blockquote>
<div>
Increíblemente, los resultados de esta nueva versión del experimento mejoraron.</div>
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<br /></div>
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<br />
O sea... parecería que el cambio no se da tanto por los actores que entran en juego en una clase, ni por las herramientas que se necesitan.<br />
La tarea del "educador" naturalmente se asocia con impartir conocimiento, mantener un ámbito ordenado, y evaluar el conocimiento adquirido.<br />
Lo que este experimento cuestiona es justamente ese rol, que en teoría es el que inicia y controla el aprendizaje.<br />
<br />
Más bien se propone que los verdaderos iniciadores del aprendizaje son los alumnos.<br />
Ellos son los que mastican el contenido, los que se familiarizan con él, los que lo discuten, los que se ayudan mutuamente para entenderlo.<br />
Y son, también, los que resuelven otros problemas intermedios asociados a vérselas con ese contenido (como aprender el idioma del contenido).<br />
<br />
¿El "educador" sigue siendo necesario? La persona sí, pero con un rol esencialmente distinto: motivar, animar, y reconocer el avance.<br />
<br />
Muchos educadores actuales ven estas acciones como importantes en su tarea. La pregunta es cuántos las ven como su tarea en sí.<br />
<br />
El escenario es el mismo: un grupo de chicos, alguien mayor que ellos, contenido, computadora.<br />
La obra es otra. Los roles cambian. Los resultados mejores.<br />
<br />
<br /></div>
<div>
Lo primero que me llevo de esta charla es el valor de la <b>paciencia</b>.<br />
Hay que ser bastante especial para hacer estos experimentos con chicos y tener la paciencia suficiente como para esperar meses sin ningún resultado. Que pase un día atrás de otro sin ver avances. Semanas sin ver avances, sin desesperarse, sin declarar el fracaso.</div>
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<br /></div>
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<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjnCgSMl5aeR04gnYS9zzOiysZBbwooyyaS28eUTQTEk2RKyv3KGqSkznaK5Z_g7ufKQ4ni5TevAzwnRNAPXbDtp1PNiLJxo_h0DtbguzSW973ssivQ73FwMgzW3P5q4SKG2_ZMCl72a5XU/s1600/Screen+Shot+2013-06-01+at+10.54.27+AM.png" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjnCgSMl5aeR04gnYS9zzOiysZBbwooyyaS28eUTQTEk2RKyv3KGqSkznaK5Z_g7ufKQ4ni5TevAzwnRNAPXbDtp1PNiLJxo_h0DtbguzSW973ssivQ73FwMgzW3P5q4SKG2_ZMCl72a5XU/s1600/Screen+Shot+2013-06-01+at+10.54.27+AM.png" height="170" width="320" /></a></div>
Esta movida de <i><a href="https://www.theschoolinthecloud.org/" target="_blank">Self Organized Learning Environments</a></i> que arrancó Sugata tiene pocos años, por lo que es difícil saber cuánto se extienda, pero nadie duda de los avances que ya logró implementándolo en varias localidades. ¿Cuánto de esto hubiera pasado si él no hubiese sabido esperar? <b>Saber esperar</b>.</div>
<div>
<br /></div>
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<br />
<br />
Lo segundo es el asombro y el ánimo como motores del aprendizaje, en chicos y adultos.</div>
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<br /></div>
<div>
Cuánto más se despierta el espíritu de un chico cuando se le pone delante un misterio, un desafío, una pregunta grande para responder.</div>
<div>
Lo mismo nos pasa a los grandes. Es aburrido trabajar en cosas que no nos desafían.</div>
<div>
No salimos de nosotros mismos hasta que no sentimos un vacío atractivo para llenar alrededor nuestro.</div>
<div>
<br /></div>
<div>
Lo tercero es, ¿cómo puedo generar esta experiencia como padre para mis hijos? Porque es lo que me propone en una de sus últimas frases de la charla:<br />
<br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="http://media.tumblr.com/0667995f5d291e1fe6e1110464dd56bc/tumblr_inline_miy094vNPw1qz4rgp.png" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" src="http://media.tumblr.com/0667995f5d291e1fe6e1110464dd56bc/tumblr_inline_miy094vNPw1qz4rgp.png" height="192" width="320" /></a></div>
<br /></div>
<div>
<br />
<br /></div>
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----</div>
<div>
<br /></div>
<div>
<iframe allowfullscreen="" frameborder="0" height="315" src="//www.youtube.com/embed/y3jYVe1RGaU" width="560"></iframe>
</div>
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<br /></div>
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<br /></div>
Sebastiánhttp://www.blogger.com/profile/03791766017515923904noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-8801572268040079461.post-75046843533045504692014-02-11T09:00:00.000-03:002015-02-02T16:34:28.907-03:00La cultura es la estrategiaDice Jim Collins en el prefacio del libro <a href="http://www.amazon.com/gp/product/8575429108/ref=as_li_ss_tl?ie=UTF8&camp=1789&creative=390957&creativeASIN=8575429108&linkCode=as2&tag=souncotefa-20">Sonho Grande</a><img alt="" border="0" src="http://ir-na.amazon-adsystem.com/e/ir?t=souncotefa-20&l=as2&o=1&a=8575429108" height="1" style="border: none !important; margin: 0px !important;" width="1" />:<br />
<blockquote class="tr_bq">
<i>Para Lemann, Telles e Sicupira, a cultura não é um apoio à estratégia: <b>a cultura é a estratégia</b>.</i></blockquote>
Esta frase para mí es una perla.<br />
<br />
Desde siempre se habla de cultura y estrategia como 2 cosas separadas, en donde cabe las preguntas "¿Cuál es más importante?", "¿A qué se tiene que dedicar primero el CEO?", etc.<br />
<a href="http://www.tompeters.com/dispatches/012620.php" target="_blank">La opinión de Tom Peters</a> entre otros es que la cultura es más importante - una respuesta que siempre me gustó.<br />
<br />
El caso para mí fue que, dispuesto a leer el libro, arranqué por el prefacio tal cual me proponía la edición, leí el libro, y volví a leer el prefacio.<br />
<br />
En la relectura apareció aquella frase subrayada, pero con todo el contexto y contenido del libro en la cabeza... y ahí entendí qué quería decir Collins en realidad.<br />
<br />
Porque en el libro más de una vez alguno del trío J-M-B le pide a alguien que se vaya a hacer cargo de una operación, de un negocio o de algún tema sobre el cual a la persona le falta experiencia.<br />
<br />
Frente a la respuesta "Pero... mirá que de eso yo no sé nada", el retruco es "No importa. Andá, mirá e instaurá la cultura que conocés".<br />
<br />
<a name='more'></a><br /><br />
<table cellpadding="0" cellspacing="0" class="tr-caption-container" style="float: left; margin-right: 1em; text-align: left;"><tbody>
<tr><td style="text-align: center;"><a href="http://revistaepoca.globo.com/Revista/Epoca/foto/0,,16070122,00.jpg" imageanchor="1" style="clear: left; margin-bottom: 1em; margin-left: auto; margin-right: auto;"><img border="0" src="http://revistaepoca.globo.com/Revista/Epoca/foto/0,,16070122,00.jpg" height="200" width="200" /></a></td></tr>
<tr><td class="tr-caption" style="text-align: center;">Marcel Telles</td></tr>
</tbody></table>
<br />
Como por ejemplo, cuando le pidieron a Carlos Brito que se fuera a hacer cargo de una planta de cerveza en el interior de Brasil.<br />
<br />
Brito le dice a Marcel, entonces el #1 de Ambev, que no sabía nada de cerveza.<br />
<br />
La respuesta fue algo similar a esto:<br />
<blockquote class="tr_bq">
<i>¿Y vos qué te pensás? ¿Que yo soy maestro cervecero?</i></blockquote>
<br />
<table cellpadding="0" cellspacing="0" class="tr-caption-container" style="float: right; margin-left: 1em; text-align: right;"><tbody>
<tr><td style="text-align: center;"><a href="http://revistaepoca.globo.com/Revista/Epoca/foto/0,,15117486,00.jpg" imageanchor="1" style="clear: right; margin-bottom: 1em; margin-left: auto; margin-right: auto;"><img border="0" src="http://revistaepoca.globo.com/Revista/Epoca/foto/0,,15117486,00.jpg" height="200" width="200" /></a></td></tr>
<tr><td class="tr-caption" style="text-align: center;">Carlos Brito</td></tr>
</tbody></table>
El libro más que nada se trata justamente de la cultura que este trío fue desarrollando con el tiempo.<br />
<br />
Esta cultura de contratar gente "fanática", darle objetivos agresivos para conseguir, y mantener una cultura meritocrática (con un gran componente de remuneración variable muy importante), es su estrategia para hacer negocios.<br />
<br />
Entrar en compañías, instaurar esta cultura, y rentabilizar la inversión hecha.<br />
Su estrategia es instaurar esta cultura.<br />
La rentabilidad es producto de esta cultura.<br />
La consecución de objetivos ambiciosos es producto de esta cultura.<br />
<br />
Con estas mismas ideas <a href="http://3g-capital.com/" target="_blank">siguen operando</a> hoy en el mercado, hace poco incursionando en Heinz y Burger King.<br />
<br />
¿Qué distingue a este fondo de otros? Probablemente lo que sea distintivo es la cultura que crean. La estrategia principalmente es la cultura. Lo que para otras compañías es estrategia para ellos es táctica.<br />
<br />
<br />
Hasta acá parece una fórmula mágica.<br />
No es el caso.<br />
Después de muchos años de éxito, no les terminó yendo bien con su Banco Garantia, y algunas de las inversiones que hicieron tampoco anduvieron.<br />
<br />
Justamente, porque no hay fórmulas mágicas.<br />
<br />
Lo que queda es hacer la de David Guetta: <i>Work Hard, Play Hard</i>.Sebastiánhttp://www.blogger.com/profile/03791766017515923904noreply@blogger.com0