miércoles, 29 de febrero de 2012

El difícil arte de generar... innovación

El domingo pasado salió esta nota en el NYT hablando sobre la innovación en Bell Labs, el área de investigación y desarrollo de AT&T.

Los flacos inventaron (casi) todo:
  • el transistor
  • las celdas solares
  • el láser
  • el primer satélite de comunicaciones
  • el desarrollo de la teoría de las comunicaciones digitales
  • el teléfono celular
  • un componente básico de las máquinas digitales de fotos
  • la fibra óptica
Y, para variar, los científicos informáticos de ahí inventaron Unix y C... 

Parece que mucho de lo que lograron tuvo que ver con la cabeza que dirigió ese laboratorio: Mervin Kelly, un físico de la Universidad de Chicago.

Qué logro para este flaco si realmente hizo eso: generar un ambiente, una cultura, un dinámica de equipo que pudiera generar todos esos inventos.  Porque la verdad es que mucho tiene que ver con los investigadores, pero otro tanto tiene que ver con las condiciones que los responsables logran para que los investigadores trabajen bien, se sientan motivados, tengan espacio para crear, tengan las herramientas, tengan el apoyo y la confianza necesarios para experimentar.

El artículo, que anticipa el libro que está por sacar el autor, habla de algunas razones que llevaron a que lo de Bell Labs fuera lo que fue:

sábado, 25 de febrero de 2012

What is your favorite, deep, elegant or beautiful explanation?

Sigo con la serie sobre Edge.org, ahora repasando las 6 mejores respuestas - para mí - de la pregunta anual del 2012:
What is your favorite deep, elegant, or beautiful explanation?

No habla tan en general de esta teoría de la evolución (que muchos de Edge eligieron como respuesta), sino que centra en la parte del lenguaje, y aporta un par de ideas buenísimas.
Una: es el rol que tuvo la necesidad de comunicarse con otros acerca de personas, eventos, elementos, cosas, no presentes ni cercanas, para el desarrollo del lenguaje.  
Cuando quiero comunicar algo acerca de algo que tengo a mano, es fácil apuntar y hacer gestos para transmitir un mensaje.  Ahora, cómo garompa hago para hablar de algo que no puedo señalar??  
Dos: lo que supuestamente se entiende como la Explicación Estándar de la adquisición del lenguaje:
  1. Los cerebros (o los órganos que evolucionaron en ellos) primero evolucionaron asociando respuestas motoras a estímulos sensoriales.
  2. En algunas especies, los cerebros se volvieron más complejos, tomando un rol más de mediadores entre la respuesta motora y el estímulo sensorial.
  3. En algunas de estas especies, los cerebros lograron reemplazar lo que hubiera sido una respuesta motora automática a un estímulo sensorial.
  4. En el Homo Sapiens, y en menor medida en otras especies, los cerebros evolucionaron adquiriendo la habilidad de funcionar offline, simulando eficazmente acciones sin necesidad de estímulos sensoriales y sin necesidad de generar respuestas motoras.  En este paso es cuando el cerebro adquiere la capacidad de la "gramática".
Grosso.

Ley Exponencial Inversa >> Rudy Rucker, matemático y computador científico
Esta ley, dice Rudy, aparece una y otra vez en la mayoría de eventos de la naturaleza y la sociedad.
Por ejemplo, en el ranking de libros más vendidos, el libro número 100 del listado debe tener la centésima parte de ventas del libro al tope del ranking.
El exponente ("a" en la figura) a veces puede ser 1 (como en el ejemplo de arriba) pero no tiene por qué ser ese valor.


El tema de la cultura es uno de los mejores temas.
La explicación que este flaco pone como su preferida es la que habla de la cultura como dos tipos de transacciones: hacer pública o comunicar una representación mental, e internalizar mentalmente una representación pública.
De estos dos tipos de transacciones uno podría caracterizar una cultura, preguntándose cuáles son las representaciones mentales que más tienen incorporadas los individuos, de qué temas normalmente se habla, cuál es la primera impresión frente a alguna cosa, etc.

Simplicidad >> Frank Wilczek, físico del MIT y premio Nobel de Física 2004
Una discusión corta y buena de lo que es la simplicidad.

Los límites de la intuición >> Brian Eno, productor de U2, Coldplay, etc.
Un buen problemita de matemáticas para contestar sin papel y lápiz, y una mención al Juego de la Vida de John Conway, para poner a la intuición en su lugar.

La explicación de Boltzmann de la segunda ley de la Termodinámica >> Leonard Susskind, profesor de Física Teórica de Stanford:  
La segunda ley de la termodinámica dice que la entropía nunca decrece. 
No me pienso meter en el quilombo de explicar qué es la entropía, porque para eso están las Feynman Lectures en la web, para que cualquiera aprenda física de este premio Nobel - Richard Feynman - que es un crack. (El link abre funca con IE, courtesy of MS).
De cualquier manera, lo bueno de esta explicación es la distinción entre leyes determinísticas (como las leyes de Newton tipo F = m.a) vs leyes probabilísticas como la de la entropía.
Muy clara la distinción, creo que basada en cómo Feynman mismo la explica.


Algunas de estas respuestas no son explicaciones sino descripciones de problemas o eventos que pasan. Muchas no dan como para responder la pregunta anual, pero de lo que leí, estas fueron las que más me entretuvieron.

sábado, 18 de febrero de 2012

Edge.org, y la elite del pensamiento

Edge.org es un sitio al que no me acuerdo cómo llegué, pero que se resume en ser un lugar en la web en donde gente, digamos, grossa, intercambia ideas, y el resto (yo, vos) la vemos pasar.

Es como una cámara gesell de tipos supuestamente muy inteligentes que son miembros de este espacio, en donde exponen su opinión, se entrevistan entre ellos y opinan. Y todo lo vuelcan en este sitio.

Para mí faltan varios tipos pesados... pero es lo que hay.

La idea es de John Brockman, un "empresario cultural" según su entrada en castellano en Wikipedia.

La misión de Edge:
To arrive at the edge of the world's knowledge, seek out the most complex and sophisticated minds, put them in a room together, and have them ask each other the questions they are asking themselves.
Tienen una dinámica ya generada buenísima, en la que una vez por año, este tipo hace una pregunta (la Annual Question), que todos los miembros contestan, y con las cuales después editan un libro.

Estas son las preguntas que ya se hicieron (hay que tener en cuenta que la mayoría son científicos, y por eso el tipo de preguntas que se hacen):
1998:   What questions are you asking yourselves?
1999:   What is the most important invention in the past two thousand years?
2000:   What is today's most important unreported story?
2001:   What questions have dissapeared?
2002:   What is your question?... Why?
2003:   What are the pressing scientific issues for the nation and the world, and what is your advice on how I can begin to deal with them?
2004:   What's your law?
2005:   What do you believe is true even though you cannot prove it?
2006:   What is your dangerous idea?
2007:   What are you optimistic about?
2008:   What have you changed your mind about? Why?
2009:   What will change everything?
2010:   How is the internet changing the way you think?
2011:   What scientific concept would improve everybody's cognitive toolkit?
2012:   What is your favorite deep, elegant, or beautiful explanation?
Pareciera que a partir de 2004 se puso las pilas para pensar buenas preguntas, porque las anteriores son bastante flojas.
Las más interesantes para mí, sin ordenar: 2012, 2011, 2008, 2005, 2007, 2004, 1998.

Ya tengo leidas las de 2012. Próximo post pongo lo que me pareció.

martes, 14 de febrero de 2012

Cómo lograr lo que uno se propone

Siguiendo la sugerencia de Jeff Atwood, compré el libro 59 Seconds de Richard Wiseman.


En el capítulo de Motivación el autor pone una receta de 5 pasos, científicamente comprobados, para quien quiera conseguir un objetivo que se proponga:

  1. Hacer un plan paso por paso de lo que uno cree necesario para conseguir el objetivo
  2. Contarle a otros ese objetivo que me propuse
  3. Mantener en mente las buenas consecuencias de alcanzar el objetivo
  4. Autorecompensarse por el cumplimiento de cada paso o por el progreso real alcanzado
  5. Mantener un registro de cómo me está yendo
Por las dudas, está comprobado que los siguientes puntos, en el mejor de los casos, NO ayudan, y en el peor de los casos, te complican:
  • Motivarte pensando en alguien que para vos sea un referente por todo lo que consiguió
  • Pensar en las malas consecuencias de no alcanzar tu objetivo
  • Intentar suprimir pensamientos negativos
  • Confiar en la fuerza de voluntad
  • Fantasear acerca de qué tan buena va a ser mi vida si consigo lo que me propongo.

sábado, 4 de febrero de 2012

Conclusión sobre la serie The Way I Work

Después de leer estos artículos, me quedo con algunas cosas que me gustaron:

  • muchos evitan mirar mails apenas se levantan. A mí me cuesta un huevo, porque uso el teléfono de reloj y despertador.
  • qué importante es guardarse tiempos en el día sin reuniones, sin mails, sin nada. Tiempo para pensar, repensar, crear, entender, probar, asociar, etc.
  • valen más 50 personas automotivadas y capaces antes que 500 flanes.
  • las empresas que más me atraen son las que más cerca de sus clientes están. Así de simple. Todos los quilombos arrancan cuando la empresa alquila su oficina, pone los escritorios, las sillas, hace su producto, lo lanza al mercado, y sigue "innovando" desde su reclusión. ¿Te bancarías poner un día un stand de tu empresa o de tu marca en Florida y Corrientes? ¿Te bancarías una conversación ahí con tus usuarios/clientes? ¿Sabés cuáles son los 3 cambios a tu producto que más te pedirían? ¿Qué harías después de ese stand para empezar a trabajar esos 3 pedidos? ¿Y por qué no arrancás ahora????? Ah... no sabés cuáles son...
  • En línea con el punto anterior, 2 empresas en las que trabajaría: Kayak.com, Diapers.com
  • Paul English es un genio. Por este párrafo:  
I spend a lot of my time on recruiting. You could ask anyone in my office, "What are Paul's priorities?" and they'll say: "It's team, No. 1. Then customer, then profit." I really want to create the ultimate, most exciting dream team that's ever been created in software, and I focus on that every day. I love to ask people, "Who's the smartest person you ever met? The most creative person? The fastest?" Someone might say, "This guy I met in Ohio 10 years ago, but I think he moved overseas." I'll track him down. 
  • no esperaba encontrarme a Kathy Ireland, con su empresa de USD 1.400 millones de facturación... Una ídola que lo primero que hace a la mañana es rezar.
  • estaría bueno trabajar con Caterina Fake. Creo que nos llevaríamos bien, pero ni a palos me tomaría medio litro de agua antes de cada reunión. Tampoco hay que ser extremista. Justamente, a algunas reuniones hay que darles tiempo para que valgan la pena.
  • Jason Fried, el de 37Signals, me cae bastante bien, pero quiere justificarse demasiado en lo que hace. Si me lo cruzara, le diría: "Soltate un poco, maestro. Sos muy bueno, tu empresa es muy buena, y no tenés que justificarle nada a nadie. Hacé la tuya."
  • todas las organizaciones deberían definir 1, 2 o 3 principios, y sus líderes deberían asegurarse de todos los días empapar sus interacciones con los equipos con esos principios. Si uno de esos principios no estuvo presente un día, hay que dudar: 1) ¿esto es posta un principio nuestro? 2) ¿la gente no se identifica con este principio? 3) ¿soy ciclotímico? ¿por qué ayer este principio estaba bueno y hoy me lo olvidé? 4) sin principios que la guíen y que estén alineadas con lo que los líderes esperan para la organización, ¿qué cultura va a emerger de los equipos de trabajo? ¿va a estar buena esa cultura?

The Way I Work - Parte 3

Ultima tanda por ahora.
Tres personajes bastante distintos.
Van:

Paul English | Kayak.com
After that, I eat breakfast and then drive my son to school. He's 14, and my daughter is 17 -- she has her own car. Driving my son to school is really important to me. Sometimes, if I have a business trip, I'll drive him to school, fly to California for the day, and then take the redeye back so I can take him to school the next day. 
The engineers and I handle customer support. When I tell people that, they look at me like I'm smoking crack. They say, "Why would you pay an engineer $150,000 to answer phones when you could pay someone in Arizona $8 an hour?" If you make the engineers answer e-mails and phone calls from the customers, the second or third time they get the same question, they'll actually stop what they're doing and fix the code. Then we don't have those questions anymore. 
We have four monitors in the office where you can see real-time streaming information about the site -- how many visitors, how many click throughs. It also displays the last customer e-mail that came in and the photo of the employee who answered it. So you're walking by and you see, "Oh, Dan just answered a question." We developed our own customer support software. One of the things it does is randomly select an employee response to a customer and send that response out to the entire company and to all of our investors each day. It keeps us on our toes. 
I spend a lot of my time on recruiting. You could ask anyone in my office, "What are Paul's priorities?" and they'll say: "It's team, No. 1. Then customer, then profit." I really want to create the ultimate, most exciting dream team that's ever been created in software, and I focus on that every day. I love to ask people, "Who's the smartest person you ever met? The most creative person? The fastest?" Someone might say, "This guy I met in Ohio 10 years ago, but I think he moved overseas." I'll track him down. 
When I am hiring, I try to get people to accept the job before I tell them about salary or title. I promise to make that person dramatically more productive, and that working for Kayak will be the most fun job he's ever had. I need two things in return: a promise to strive to be the absolute best you can be. And that you will be an energy amplifier -- someone people are excited to work with. 
The only way 100 people can ever build a larger company than one that has more than 8,000 people -- that's what Expedia has -- is by hiring Olympic-quality, unbelievable all stars of technology. My favorite metric is revenue per employee.
Kathy Ireland | Kathy Ireland Worldwide

I usually wake up anytime between 4 and 6:30 a.m. My first meeting of the day is with God. I have my prayer time, my reading time. Sometimes I'll go in the other room if my husband is still sleeping. I like to start out my day with the Lord, basically. It really sets my day off in a good place, so I can be more patient with people and better handle whatever comes up.
Caterina Fake | Hunch
My schedule is completely random. I work on whatever instinctively feels like the right thing at that moment. I don't do things at set times unless I'm trying to coordinate with someone. But I'm one of the most productive people I know. When you work on stuff you want to work on, when you have the energy to work on it, productivity becomes kind of effortless. 
For me, a productive day is when my colleagues and I have built something or sketched something or created a prototype. We've thrown down ideas for what could be a successful product. Even if we've just walked it through as a thought experiment, that's very gratifying. There's too much emphasis on productivity in the factory, Ford-assembly-line sense of cranking something out and not enough emphasis on having ideas. 
I think it's a sickness in business to always try to do more things in less time. I try to spend more time. People read all this information and think they've accomplished something, but what have they really taken in? 
Sometimes I feel like checking off all the little things. Mail this letter. Respond to this e-mail. Sometimes I want to figure out the entire strategy for 2010. 
Interaction should be constant, not crammed into meetings once a week. You just turn around in your chair and bounce an idea off one of the other 10 people in your office. Keep the floor plan open so people can talk to each other. 
At Hunch, we don't have meetings unless absolutely necessary. When I used to have meetings, though, this is how I would do it: There would be an agenda distributed before the meeting. Everybody would stand. At the beginning of the meeting, everyone would drink 16 ounces of water. We would discuss everything on the agenda, make all the decisions that needed to be made, and the meeting would be over when the first person had to go to the bathroom.




miércoles, 1 de febrero de 2012

The Way I Work - Parte 2

Va la segunda parte con 4 personajes más.
Buena selección de textos, algunos relacionados con el laburo de Producto, pero otros más filosóficos:

Jason Fried | 37Signals




I don't use an alarm clock. Lately, I've been naturally waking up at 6:38 every morning. I used to wake up at 7:31 every morning, which is actually when I was born. So that was kind of creepy.  
I try not to grab my phone and check e-mails first thing. I used to do that, and it's just not good for you. 
I have no idea how many hours my employees work -- I just know they get the work done. 
I spend most of my day writing. I write everything on our website. Communicating clearly is my top priority. Web writing is terrible, and corporate sites are the worst. You don't know what they do, who they are, or what they stand for. I spend a lot of time taking a sentence and reworking it until it's perfect. I love the editing process. 
I spend another good portion of my day thinking about how to make things less complicated. In the software world, the first, second, and third versions of any product are really pretty good, because everyone can use them. Then companies start adding more and more stuff to keep their existing customers happy. But you end up dying with your customer base, because the software is too complicated for a newcomer. We keep our products simple. I'd rather have people grow out of our products, as long as more people are growing into them. 
I used to handle all the customer service e-mails, but now we have two people dedicated to that. 
That's our philosophy: Build what we like, and other people will like it, too. 
Twitter has become an outlet for anger, because the short format is perfect for negativity. It can hurt sometimes. You have to grow some thick skin. 
We don't have big, long-term plans, because they're scary -- and they're usually wrong. Making massive decisions keeps people up at night -- I don't like to make those. The closer you can get to understanding what that next moment might be, the less worried you are. Most of the decisions we make are in the moment, on the fly, as we go. 
I have a garden, and I like to go out back and just look at my plants. I might weed or prune. I like to get my hands a little dirty after being in front of my computer all day. 
I bought a stone farmhouse built in the 1850s. It's in rural Wisconsin. The closest neighbor is half a mile away. I spend almost every weekend out there. I love it. I just bought a tractor. I am really excited about mowing fields. Next year, I want to plant an acre of corn. Or an acre of something, just to see if I can do it.
David Karp | Tumblr
I try hard not to check e-mails until I get to the office, which is usually between 9:30 and 10 a.m. Reading e-mails at home never feels good or productive. 
We roll out changes to the site every day at 11 a.m. We stagger out small changes, so we can see what works and what doesn't. We chose that time because we want engineers around if there's an issue. Plus, it's early enough that there's not much traffic. Basically, everything that was finished the day before gets pushed the next morning. It could be a bug fix or a new language file—say, a feature that was translated into French. Or it could be a new feature that's dark launched—the public can't see it, but we have the ability to test it. 
For every new feature we add, we take an old one out. A lot of big sites don't do that, and it's a problem. Twitter started as a beautifully simple product, but it's now going the same route as Facebook. The drive to innovate can overencumber and destroy a product. My goal is to keep Tumblr very focused. 
Sleep is precious to me. I'm very disappointed if I don't go to bed before midnight. We have a rule: no laptops in the bedroom. Being on computers all the time makes me feel gross.
David Sacks | Yammer


I try to leave a lot of my time unstructured so that I can drill into whatever I think is most important that day. 
I'm in a perpetual state of frustration over the product. I want it to be perfect, and it's not. At least we can always make changes and progress toward that goal. 
We do something called Yammer Time once a month. The whole company meets in the common area on the third floor. It lasts about an hour. Different department heads give presentations, or I talk about strategy. We also take questions from the crowd. People are usually interested in where the company is headed or what our competitors are doing. We also answer anonymous questions that come in via a third-party website. Those are often about money. We've had a few negative Nellies, but I don't mind criticisms. I believe dissent leads to consensus. I don't want to have a company where employees are afraid to say what they think. This meeting gets everyone on the same page and lets me address things that I didn't even know needed to be addressed. 
Disconnecting is very hard for me. I think about work constantly. I wish I had an On/Off switch. My wife is good at bringing it to my attention. 
Marc Lore | Diapers.com



We have a 24/7 operation, and we empower the reps completely to take care of the mom at whatever cost. Really, the fewer rules, the better. The concept is just if Mom calls and there's an issue, do whatever is necessary to make her happy and really wow her. (We got into the habit of referring to all of our customers as "Mom.") 
Still, I think there's a time to be analytical and there's a time to make decisions based on things that can't necessarily be analyzed. How do you analyze the impact of hand-delivering a car seat to a customer who needs it? How do you assess the negative impact to the business of a mom coming to the site and finding the product she wants out of stock? Selection, price, customer service, speed of delivery, in-stock rates, ease of shopping -- when it comes to any of those areas, I put analytics aside and work backward. I say, "Let's work with the most perfect thing we can do, the best possible consumer experience, and then now, analytically, let's try to figure out how to do that as efficiently as possible."