martes, 20 de marzo de 2012

Sam Palmisano, un líder del cual aprender - parte I

Hace varios días leí una nota sobre Samuel Palmisano, que en enero de 2012 dejó su cargo de CEO de IBM, que ejerció durante casi una década.

Las notas sobre él lo ponderon mucho. Algunos comentarios de empleados sobre esas notas dicen que no es tanto. La cuestión es que le voy a dedicar 2 o 3 posts porque hay muchas cosas rescatables, aplicables a cualquier organización.

IBM venía de casi una década con Louis Gerstner como CEO, haciendo el laburo de sanear la compañía, evitando la quiebra, y finalmente llevando el valor de la acción de USD 10 a USD 90 al término de su mandato.

En marzo de 2002, SP (= Samuel Palmisano) arranca como CEO de la compañía, siendo el octavo en 100 años de historia de IBM.

Unos meses después de asumir, juntó a los 300 principales gerentes y les propuso un marco conceptual, para entender cuál debía ser la estrategia desde ese momento...
Considerando que había entrado a IBM en 1973 (o sea, prácticamente teniendo 30 años ahí 
adentro), uno tranquilamente hubiera podido esperar que dijera algo como esto:
Esta es la razón por la que alguien va a gastar plata en nosotros - esto es lo que nos hace únicos. Esta de acá es la razón por la que alguien trabajaría con nosotros. Esto que tengo acá escrito responde muy bien a por qué una sociedad nos dejaría operar dentro de ella. Y esto que me está alcanzando ahora mi secretaria son los argumentos por los que un inversor invertiría plata en IBM. 
No les voy a negar que fue un laburo duro, pero lo pensé un montón. Por suerte pude encontrar respuestas a todo. En un rato se las paso por mail así las tienen. 
¿Alguien tiene alguna pregunta?

Sin embargo, el marco conceptual fueron (y siguen siendo) estas 4 preguntas:
  • ¿Por qué alguien gastaría plata en vos - es decir, qué es lo que te hace único?
  • ¿Por qué alguien trabajaría para vos?
  • ¿Por qué una sociedad te permitiría operar en su territorio?
  • ¿Por qué alguien invertiría plata en vos? [era y es una cía. pública]

Un maestro. Empezó por las preguntas, y dejó que las 300 cabezas líderes de la organización pensaran las respuestas.

[Nota. Posible definición de líder: el que sabe hacer las preguntas... y, también sabe contestarlas, si quisiera.]


¿Hasta qué punto dejó que estas preguntas permearan y cuestionaran todo dentro de la organización? Hasta el fin.

Internamente empezó a madurar la decisión de vender todo el negocio de armado y venta de PCs, que para IBM era una fuente de ingresos y ganancias gigante (USD 20.000 millones anuales), pero que no resistía ni la primer pregunta...

Su reflexión fue: "Si te decidís a ir a un espacio en donde la innovación cuente, puedas hacer cosas únicas, y la gente te pague por hacer eso, el espacio de las PCs no encajaba". Conclusión: IBM en 2004 vendió este negocio a Lenovo.

El negocio de PCs no resistía tampoco la segunda pregunta. Ahora cuando habla con gente de las universidades para contarles lo grosso que es laburar en IBM les dice: "Trabajando en IBM pueden cambiar el mundo... y competir por un premio Nobel" (ya tienen 5 Nobel en su nómina de empleados).


En el siguiente post sobre este tipo, voy a destacar algunos de los conceptos que más me llamaron la atención, a partir de las entrevistas que dio.

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