El difícil arte de generar... innovación

El domingo pasado salió esta nota en el NYT hablando sobre la innovación en Bell Labs, el área de investigación y desarrollo de AT&T.

Los flacos inventaron (casi) todo:

• el transistor
• las celdas solares
• el láser
• el primer satélite de comunicaciones
• el desarrollo de la teoría de las comunicaciones digitales
• el teléfono celular
• un componente básico de las máquinas digitales de fotos
• la fibra óptica

Y, para variar, los científicos informáticos de ahí inventaron Unix y C... 

Parece que mucho de lo que lograron tuvo que ver con la cabeza que dirigió ese laboratorio: Mervin Kelly, un físico de la Universidad de Chicago.

Qué logro para este flaco si realmente hizo eso: generar un ambiente, una cultura, un dinámica de equipo que pudiera generar todos esos inventos.  Porque la verdad es que mucho tiene que ver con los investigadores, pero otro tanto tiene que ver con las condiciones que los responsables logran para que los investigadores trabajen bien, se sientan motivados, tengan espacio para crear, tengan las herramientas, tengan el apoyo y la confianza necesarios para experimentar.

El artículo, que anticipa el libro que está por sacar el autor, habla de algunas razones que llevaron a que lo de Bell Labs fuera lo que fue:

1. la necesidad de tener una masa crítica de talento para fomentar un intercambio fluido de ideas
2. proximidad física entre los miembros del equipo, sobre todo entre los teóricos y los prácticos, entre los que pensaban y desarrollaban la teoría y quienes armaban aparatos que ponían esas ideas en práctica.  Esta proximidad física era una especie de restricción edilicia: el edificio estaba armado para que esto ocurriera.
3. una conciencia clara del objetivo que los reunía: la idea de juntarse en un lugar bien construido y con gente grossa no era simplemente el objetivo por el que estaban ahí, sino que había una misión general y aprehendida de construir nuevas tecnologías y productos a partir de nuevo conocimiento, es decir, desarrollar conocimiento para desarrollar nuevos productos.
4. la libertad que Kelly les daba para crear.  Podían pasar años sin que él se enterara del proyecto de un investigador que dependía directamente de él.
5. tener en el equipo a "the guys who wrote the book"... esto es lo más grosso de todo.  Cuando un investigador tenía una duda de algo, otro investigador podía contestarle que fuera a hablar con el otro investigador de más allá, que era "the guy who wrote the book", o sea, el que había escrito EL libro del tema.

100% con estos 5 factores.

En mi caso, puedo decir que conozco de primera mano el efecto positivo de los factores 1, 2, 3 y 4, tanto por mi laburo como por el del equipo de primera con el que laburo.

Bien por Mervin Kelly.